每經(jīng)記者 王紫薇    海報制作：蔡沛君    每經(jīng)編輯 劉雪梅    

■相關(guān)公司：樂刻運(yùn)動

■行業(yè)屬性：運(yùn)動健身

■估值/融資輪次：2021年7月，樂刻完成新一筆股權(quán)交易，股東名單中新增58產(chǎn)業(yè)基金。截至目前，樂刻已經(jīng)完成5輪融資。

■核心競爭力：S2B2C中臺思維、左手?jǐn)?shù)字化，右手教練供應(yīng)鏈

■未來關(guān)鍵詞：居家健身，開放合伙人門店，健身行業(yè)的“數(shù)字地圖”/行業(yè)中臺

在五六年之前，健身卡一次充值一年、三年甚至五年的預(yù)付費(fèi)模式，讓不少消費(fèi)者大呼“肉疼”。直到新式健身房興起，月付制、買單次零售的健身課，讓一次砸一大筆錢的玩法變成歷史。

在眾多新式健身房中，首創(chuàng)“24小時營業(yè)”“月付制”的玩家是樂刻運(yùn)動。

截至2021年7月6日，樂刻已在北京、上海、杭州、深圳等21座城市，開設(shè)了超過650家門店；自2018年6月以來，意向簽約合伙人門店713家，落地376家。樂刻運(yùn)動創(chuàng)始人兼CEO韓偉接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》“對話未來商業(yè)”欄目專訪時表示，樂刻計(jì)劃在2021年底開到1000家，兩到三年后達(dá)到5000家。

韓偉告訴記者，開店不是唯一目的，樂刻從創(chuàng)立之初，目標(biāo)就是成為行業(yè)“中臺”，成為一款好用的“健身行業(yè)的數(shù)字地圖”。在成為數(shù)字地圖的過程中，樂刻將業(yè)務(wù)拆分成了到店、存量賦能和到家三大版圖。

截至目前，樂刻已經(jīng)完成5輪融資。公開信息顯示，2015年8月，樂刻獲得IDG資本300萬美元的A輪融資；2016年7月，樂刻獲得由頭頭是道和華興新經(jīng)濟(jì)基金領(lǐng)投，IDG跟投的1億元人民幣B輪投資；2017年7月，完成3億元人民幣C輪融資，由高瓴資本領(lǐng)投，上一輪的華興新經(jīng)濟(jì)基金、IDG、雍創(chuàng)跟投。其他則是未披露金額的股權(quán)投資，投資方包括騰訊投資、馬云旗下基金。

疫情來襲，健身賽道變數(shù)陡增。一方面，傳統(tǒng)健身品牌受累于低坪效，一部分品牌處在倒閉邊緣，一部分謀求線上化轉(zhuǎn)型；另一方面，一些競爭對手亦強(qiáng)勢發(fā)展，比如新品牌FITURE以健身鏡切入家庭健身賽道，并得到紅杉中國、騰訊等明星資本的支持；Keep疫情之時用戶數(shù)量激增，目前已獲得8輪融資……

樂刻近年開始以合伙人方式讓線下門店“跑”起來，然后騰出手，蓄力居家健身這一場景。

此前，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》還獨(dú)家獲悉，樂刻在7月初已拿到了58基金的新一筆股權(quán)投資。韓偉在采訪時證實(shí)了這一消息，并表示，這筆融資將用在線下門店擴(kuò)張、傳統(tǒng)門店改造及擴(kuò)招技術(shù)人員、投資數(shù)字化建設(shè)上。

“我們內(nèi)部的目標(biāo)是今年改造500家傳統(tǒng)門店。”他說。

 

復(fù)盤：創(chuàng)業(yè)前搬足了“100塊磚”

2013年，韓偉從阿里巴巴辭職，去美國度過了一段“悠長假期”。

那一年，國內(nèi)線下產(chǎn)業(yè)都開始熱烈談?wù)?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)思維”。2月，蘇寧電器公告稱，把公司名稱變更為“蘇寧云商銷售有限公司”；獲得新一輪7億美元融資的京東，把自建的物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋到了全國1000個區(qū)縣。

早年干過媒體的韓偉說，自己是一個謹(jǐn)慎的人：謹(jǐn)慎做決定，謹(jǐn)慎做事。那一年，他一直在觀察市場，尋找機(jī)會。

“我當(dāng)時判斷，互聯(lián)網(wǎng)能夠改變線下場景端。住宿、出行、運(yùn)動健康這三大場景有巨大的機(jī)會。”

當(dāng)時瞄準(zhǔn)本地生活的美團(tuán)已經(jīng)成立3年了，旗下有團(tuán)購、電影票線上預(yù)定與酒店預(yù)定、餐飲外賣等業(yè)務(wù)；出行市場也有了“小桔科技”，也就是滴滴。只有運(yùn)動健康還是個空白。

如果把人、貨、場的新零售邏輯視為三環(huán)，“出行涉及人和車，是‘人-場’兩環(huán)；住宿是匹配房子和人，如果算上房東，可以算是2.5環(huán)。但是當(dāng)時這些生意已經(jīng)有了玩家，我看了看自己的人力財(cái)力物力，覺得打不過。”韓偉笑了，“到了健身賽道，就是‘人（用戶）-貨（教練、課程等）-場’三環(huán)邏輯了。三環(huán)的生意要比兩環(huán)的難一些，但是在‘人-貨-場’的模式中，健身房算是最簡單的模式。

2013年的健身行業(yè)是傳統(tǒng)健身房的天下，還沒有樂刻、超級猩猩、Keep等這些如今耀眼的明星。年卡會員制、大店模式、健身教練約等于銷售人員，這些是當(dāng)時行業(yè)的主流模式。人們對這樣的運(yùn)轉(zhuǎn)模式雖頗有微詞，但多年來慣性使然，少有人思考有何不合理。

“市面上大多數(shù)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，我們都調(diào)研過。最終選擇了一個‘傻大粗’，當(dāng)時別人都看不上健身行業(yè)，起初是遭到很多質(zhì)疑的。”韓偉稱。

雖然健身行業(yè)看起來需要大改造，但韓偉看到，“供應(yīng)鏈、SKU相對生鮮等生意更可控。”這就是他選擇在健身領(lǐng)域賽道創(chuàng)業(yè)的邏輯與心路歷程。

確立入局線下健身房賽道之后，韓偉和團(tuán)隊(duì)開始了為期一年的全球市場調(diào)查。

“我們想要知道這個行業(yè)的空間有多大，到底賺不賺錢。調(diào)研之后，我看到國內(nèi)的健身未來會更好。我們就下定了決心。”他說。

三體運(yùn)動提供的數(shù)據(jù)顯示，2019年，我國健身人口滲透率僅為4.9%，而英國這一數(shù)據(jù)為14.9%，美國更是高達(dá)20.3%。“我國人口基數(shù)大，未來20年還將呈現(xiàn)高增長，健身人口比例一定會拉高。”可以想象，這樣一個有足夠體量的市場對樂刻是有吸引力的。但健身行業(yè)的問題也非常明顯。

“大多數(shù)人沒有健身習(xí)慣、健身基礎(chǔ)設(shè)施不夠、健身房價格太貴，私教培訓(xùn)方面也沒有、自研課程也沒有……”韓偉說，“所以看大勢就覺得賽道有希望，但實(shí)際上很難。”

市場調(diào)研甚至不比創(chuàng)業(yè)輕松，韓偉把它比作“搬磚”的苦功夫。如果說“現(xiàn)在樂刻看起來走得很順，都是因?yàn)榍捌谝呀?jīng)搬了100塊磚，地基打牢了。”

其實(shí)，韓偉本人很少健身，不過是打打羽毛球，或者跑跑步。但他一定會同意巴勃羅·畢加索的那句話：“像專業(yè)人士一樣學(xué)習(xí)規(guī)則，這樣你就可以像藝術(shù)家一樣打破規(guī)則。”這就是一年市場調(diào)查的意義所在。

2015年，樂刻正式在杭州成立。也正是在這一年里，超級猩猩、Keep等玩家也相繼誕生，線上健身、膠囊健身艙、科技健身等形式先后涌出。玩家競跑，健身房賽道開始熱鬧起來。

或許是在阿里的7年對韓偉的影響太深，不管是他關(guān)注的公司還是自己想要創(chuàng)建的理想企業(yè)，無不是做連接供需的中臺。樂刻一直強(qiáng)調(diào)的“一個中臺、一個入口生態(tài)，最后可能會成為一家數(shù)據(jù)公司”的S2B2C（即供應(yīng)鏈-企業(yè)客戶-消費(fèi)者——編者注）商業(yè)模式，早在創(chuàng)業(yè)之時就已確立。

“我們一開始就很明確要做中臺。在做之前，我們就把全部的業(yè)務(wù)梳理完，之后5年就一步一步按照目標(biāo)節(jié)奏去打——邏輯線完全沒有變過。”很難說這樣的出發(fā)方式是好事還是壞事，“當(dāng)時我們沒有實(shí)力讓B端相信我們的數(shù)字化能力，所以我們先要證明自己的S，也就自己先做線下健身房。”

一旦駛?cè)肓诉@個賽道，韓偉就全力以赴。隨后6年里，樂刻在線下高調(diào)推進(jìn)、攻城拔寨，開店速度甚至沒有受到疫情的影響。

開放：樂刻的目標(biāo)是成為“地圖”

一個健身業(yè)“外行”來開健身房？這對韓偉似乎根本不是問題。

對于在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)浸淫多年并有深刻理解的人來說，他是戴著一副“特殊的眼鏡”——互聯(lián)網(wǎng)思維來拆解傳統(tǒng)行業(yè)的。在他看來，任何行業(yè)都有一條隱形的邏輯線，那就是“在產(chǎn)品端怎么用互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賦能提效”，而不用考慮這個“產(chǎn)品”具體是什么。

可以說，樂刻運(yùn)動一出生就帶著濃厚的阿里底色。

參照國際通行模式進(jìn)行規(guī)劃之后，樂刻確立了做S端的打法。

你可以發(fā)現(xiàn)，樂刻的健身房面積均在300平方米以下，門店24小時運(yùn)營，會員采用“月付制”，初次月費(fèi)為99元。

為什么這樣玩？

韓偉說，他們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，日本夜間健身人群大概占到健身者的1/3；在美國的時候，很多人會在凌晨2:00~4:00去打籃球。所以，夜間健身在國際上是通行的。

他們還發(fā)現(xiàn)，年輕人特別喜歡“選擇的自由”。他們健身時戴著耳機(jī)，全程不需要別人參與、交流、打擾、賣課，甚至服務(wù)，練完就走。

圖片來源：樂刻供圖

如果“賣課”本身不再是健身房的盈利點(diǎn)，那么年輕人就可以擁有這種自由。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就是月付制。99元，這樣的初始月費(fèi)是任何用戶都很難拒絕的一個入門價。

韓偉這個打法，每個點(diǎn)都摸準(zhǔn)了健身消費(fèi)者的需求，也擊在了傳統(tǒng)健身房的痛點(diǎn)上。三年里，樂刻開出了300多家自營門店，用戶數(shù)也在快速積累。經(jīng)過這個階段，韓偉認(rèn)為自己在S端的能力已經(jīng)得到證明。

在此過程中，沒有一個動作是拍腦袋決定的，樂刻在S端的核心能力之一是數(shù)字化。韓偉對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者說，數(shù)據(jù)不是一招鮮，但數(shù)據(jù)幾乎可以優(yōu)化所有環(huán)節(jié)——從收費(fèi)到課程設(shè)計(jì)到營銷行為，一切都可以通過數(shù)據(jù)測算出一個sweet spot來。

有一些看起來無足輕重的數(shù)據(jù)，韓偉認(rèn)為是需要持續(xù)關(guān)注的。比如男女比例，通過了解女性人均上操課的次數(shù)，男性擼鐵的次數(shù)，從而更好地調(diào)整門店內(nèi)的時間，例如跑步機(jī)的使用時間、排課時間等。

“很難想象哪一個地方是完全不需要用數(shù)據(jù)起到正向加分作用的。”韓偉說，“（健身房里的）每一項(xiàng)都可以用數(shù)據(jù)做優(yōu)化。我認(rèn)為，場景數(shù)據(jù)化、用戶標(biāo)簽化，這是一個持續(xù)不斷要做的，做得越深，它就越好。”

因此，韓偉認(rèn)為樂刻和市面上其他新型健身房的區(qū)別是，他們是線下連鎖公司，樂刻則是互聯(lián)網(wǎng)公司——既做線下的場景建設(shè)，又做背后的數(shù)據(jù)互通中臺。

強(qiáng)大的數(shù)字化能力讓樂刻在2020年的疫情中躲過一劫。

三體云動數(shù)據(jù)中心統(tǒng)計(jì)，2020年中國主流城市（含一線和新一線城市）的健身俱樂部倒閉率為16.15%，相比2019年上升了11.85%。更有公開數(shù)據(jù)表示，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國30%~50%的健身房因疫情倒閉。即使是美國第二大24小時健身連鎖24 hour fitness，也在去年6月大規(guī)模關(guān)店裁員，并申請破產(chǎn)保護(hù)。

面積大、坪效較低的傳統(tǒng)健身房過得很艱難。在剛剛過去的7月，健身房頭部品牌金吉鳥健身被曝出旗下多家門店接連關(guān)閉。

也有新玩家逆勢攻城拔寨。據(jù)QuestMobile《2020年新冠疫情洞察報告》，當(dāng)年2月運(yùn)動健身App行業(yè)活躍用戶規(guī)模快速上漲至8928萬，同比接近100%。其中，Keep日活用戶規(guī)模上漲60%至613萬。

樂刻不但沒關(guān)店，反而在線下穩(wěn)步擴(kuò)張。2020年6月，樂刻公布了疫情之后的銷售數(shù)據(jù)：平臺5月的銷售額突破1.01億，同步增長11%。服務(wù)人次已經(jīng)恢復(fù)至2019年同期水平。人們對私教的需求恢復(fù)超過100%。2021年樂刻5·28周年慶期間，平臺銷售額達(dá)到2.4億元，創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄。韓偉說，當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行時，健身產(chǎn)業(yè)是逆勢上升的，具有“口紅效應(yīng)”。因此，健身比餐飲、出行等行業(yè)的恢復(fù)速度高10個百分點(diǎn)。

此外，2018年6月樂刻開始推廣的合伙人模式，在疫情期間也對沖了風(fēng)險。

據(jù)樂刻官網(wǎng)顯示，合伙人支付啟動資金120萬~150萬不等，樂刻會提供專業(yè)選址評估、營建資源共享、教練供應(yīng)、全程經(jīng)營指導(dǎo)、開業(yè)預(yù)售支持等。更重要的是，樂刻將自己的會員體系、APP的使用、供應(yīng)鏈、排課等整個服務(wù)鏈條都賦能給合伙人門店，合伙人只需充當(dāng)門店服務(wù)的“串聯(lián)者”，利用樂刻的數(shù)據(jù)服務(wù)能力賺錢，同時還可有效地防風(fēng)險。疫情期間，樂刻合伙人門店開店速度雖有放緩，但沒有一家關(guān)閉。

一位資深業(yè)內(nèi)人士告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，在當(dāng)下連鎖健身領(lǐng)域里，樂刻合伙人門店對投資者來說相對是一門好生意。“他們開店的選址比較到位。以一線城市來說，樂刻239、299元月費(fèi)的門店位置多在小區(qū)或?qū)懽謽侵校@些地方的人流量會很大。房租多在2萬~5萬/月，樂刻每個門店的會員數(shù)基本穩(wěn)定在300~600人左右。除去房租和樂刻抽的流水，基本上可以實(shí)現(xiàn)一定的盈利。”

韓偉表示，樂刻會堅(jiān)持門店合伙人模式，未來合伙人門店將占據(jù)樂刻門店的“極大比例”。眼下，意向簽約合伙人門店已達(dá)713家，由于合伙人排隊(duì)過多，樂刻北京、上海、杭州、深圳、南京5城已暫時關(guān)閉新合伙人簽約通道。但韓偉說自己“保持著極度的克制”，許多錢并沒有收進(jìn)來，因?yàn)槭紫?ldquo;必須保證成功率”。至少從目前的數(shù)據(jù)來看，合伙人門店是盈利的。

如果開店“穩(wěn)賺不賠”，樂刻為何要把掙錢機(jī)會拱手讓給別人？

韓偉的野心遠(yuǎn)不是自己開盡可能多的健身房。他在創(chuàng)業(yè)之初就想好了，樂刻要做中臺，要做開放生態(tài)，“我們希望做的是運(yùn)動健身產(chǎn)業(yè)的操作系統(tǒng)。我們在線下開店，只是為了證明自己的賦能能力。”只有這種“開放式的玩法”，才能做出更大的市場。

如果要打個比方，樂刻希望把自己打磨成一張高效的“數(shù)字健身地圖”。找到最近的健身房，就是地圖GPS定位；抱著明確的健身目標(biāo)，跟著合適的私教或參加合適的操課，就是到達(dá)目的地的正確路線；而線下的商家就在地圖中為用戶服務(wù)。

用戶自然會擔(dān)心一件事：越來越多的合伙人門店的管理服務(wù)水平是否會將樂刻的品牌形象“拉低”？韓偉表示，提供服務(wù)產(chǎn)品上，還是樂刻掌握主導(dǎo)權(quán)。

“樂刻有服務(wù)產(chǎn)能的供給控制能力。目前我們的合伙門店的效率反而高于直營門店。其中，標(biāo)品（飲品等商品）的生意高出5%，非標(biāo)品高出20%。”韓偉說。

但這種主導(dǎo)權(quán)帶來的一個“副產(chǎn)品”是，合伙人店的店長作為門店“串聯(lián)者”權(quán)力過大，導(dǎo)致私教對管理頗有微辭。

一位在樂刻工作超1年的私教告訴《每日濟(jì)新聞》記者，一些新來的私教被門店管理人員要求“打掃衛(wèi)生”，“我覺得樂刻還是需要加強(qiáng)對店長的管理。”他說。

事先張揚(yáng)的野心：到家業(yè)務(wù)才是王者

樂刻雖然走到了行業(yè)頭部，它似乎還是有些焦慮?？炫?、做大、擴(kuò)大影響力，它動作不斷。

樂刻嘗試了多場景下的健身服務(wù)。比如更早之前，樂刻推出過定義為城市高端運(yùn)動空間的LOVEFITT操房，主打“無店長”模式，全部以操課為主。樂刻一位內(nèi)部人員告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，該子品牌與樂刻健身房的人員班子是兩套體系，旨在對標(biāo)超級猩猩。

在疫情背景下的家庭健身熱潮中，樂刻于年初發(fā)布了價值2499元的健身鏡LITTA MIRROR，宣布發(fā)力家庭健身賽道。在此之前，樂刻的居家健身品牌LITTA已于2019年底推出。

但這只是一個試水。實(shí)際上，到家業(yè)務(wù)是樂刻的第二增長曲線，而健身鏡甚至根本不值一提。“世界其他國家已經(jīng)驗(yàn)證了，最終健身會走向居家健身，但不是現(xiàn)在。”韓偉說，居家健身其實(shí)特別難，“需要建課程體系、供應(yīng)鏈體系，然后驗(yàn)證雙師制、運(yùn)營商業(yè)模型，比如打團(tuán)課還是打私教等等。目前業(yè)內(nèi)還沒出現(xiàn)一個完整居家健身好產(chǎn)品。”

稻盛和夫說，做企業(yè)，需要樂觀地設(shè)想，悲觀地計(jì)劃，愉快地執(zhí)行。即使爆發(fā)點(diǎn)不在現(xiàn)在，現(xiàn)在也要著手準(zhǔn)備，而且都是根據(jù)6年前定的目標(biāo)一步步去打的，但整個邏輯線沒有變過。“前三年可能會相對慢一些，前面跑通了，后邊就可以加速了。”一切腦力活動，最后拼的都是體力；而一切體力活動，最后拼的都是腦力。

今年以來，健身賽道格外熱。據(jù)Fastdata極數(shù)數(shù)據(jù)顯示，2021年1~4月，運(yùn)動健身行業(yè)披露融資金額達(dá)63億元。樂刻與Keep、FITURE等頭部玩家一起，成為被明星資本爭搶的對象。

要成為中臺，意味著體量要足夠大。除了數(shù)智中臺（S端）、門店、教練（B端），它還嘗試改造傳統(tǒng)健身房，輸出自己的數(shù)字化能力，而且好的B端可以數(shù)量級地觸達(dá)并撬動C端，從而實(shí)現(xiàn)樂刻的中臺化夢想。

目前，樂刻已經(jīng)改造了100多家健身房，但韓偉表示，這部分工作目前還沒形成規(guī)模，改造過程還是“有點(diǎn)小艱難”。難點(diǎn)不在數(shù)字化和方法論，更多在人的思想與行動。畢竟要把過去那種“負(fù)反饋點(diǎn)”（賣一件虧一件）的思維模式扭轉(zhuǎn)過來，如果這個過程沒有完成，樂刻就無法發(fā)揮“加速器”的作用。

一件事情的得失，并不影響全局，樂刻在B端繼續(xù)銜枚疾進(jìn)。專訪前，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者得到兩個獨(dú)家消息，一是樂刻于7月初接受了58產(chǎn)業(yè)基金的股權(quán)投資；另一個是，樂刻將與華為和碧桂園合作。

韓偉證實(shí)了這些消息。與華為，此前樂刻已與鴻蒙系統(tǒng)有了很好的合作，而且華為松山湖的基地健身房就是樂刻在運(yùn)營。華為強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力是吸引樂刻的關(guān)鍵。華為把居家健身視作未來發(fā)力的重點(diǎn)，這與樂刻不謀而合。

與頭部房企碧桂園的牽手，則是因其旗下豐富的地產(chǎn)、酒店和物業(yè)，分布在1400多個城鎮(zhèn)的450多萬戶業(yè)主，以及管理的100多家酒店，疊加碧桂園發(fā)展機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢……這些都將是樂刻與碧桂園成立合資公司之后，要研究的新情況、新人群、新產(chǎn)品和新服務(wù)。

和58產(chǎn)業(yè)基金的股權(quán)交易，更多的還是與58集團(tuán)的戰(zhàn)略合作機(jī)會。韓偉表示，“我們跟58集團(tuán)在推進(jìn)運(yùn)動健身產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程上會有一些動作。”

業(yè)內(nèi)公認(rèn)的是，互聯(lián)網(wǎng)上半場是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，下半場是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。憑借消費(fèi)而火爆起來的品牌要想持續(xù)具有競爭力，一定要向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型。在這方面，韓偉與58的姚勁波方向是一致的。

一位接近58的人士告訴記者，姚勁波也有做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的想法。目前58的流量即時轉(zhuǎn)化率為1%，其體量已經(jīng)相當(dāng)可觀。健身方向是其關(guān)注方向之一，選擇與樂刻合作，58也是深思熟慮的。

“58建了一個數(shù)字化中臺，他們希望在下游覆蓋更多的消費(fèi)場景，無論到店、到家還是到門店。樂刻可成為其運(yùn)動健身場景的一大補(bǔ)充。對于樂刻來說，58強(qiáng)大的流量也是樂刻想要合作的。”韓偉表示。

可以看出，樂刻的合作對象多是以戰(zhàn)略投資的形式存在，看中的不僅僅是投資方的資金，更是其背后的流量池、技術(shù)等硬實(shí)力。這些都是一步一步走向一個開放式中臺的路徑。

未來，樂刻還會不斷與其他品牌合作，就是要運(yùn)用資源的整合，放大自己的中臺屬性。

韓偉覺得在阿里的經(jīng)歷，幫助自己搭建了“框架性思維”，將一件事從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略籌劃、戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行梳理。

事實(shí)上，如果我們拆解一個認(rèn)知行為，就包括了感知-認(rèn)知-決策-行動四個動作的閉環(huán)，能完成這個閉環(huán)，就已經(jīng)勝過許多人。

正如韓偉說的，“因上努力，果上結(jié)緣，有些時候不能對結(jié)果特別在意，重要的是去做……這更像勤奮而不是智商的事。”