◎李宇嘉

截至3月27日，五大國有銀行悉數(shù)發(fā)布了2014年年報。其中，工商銀行2014年實現(xiàn)凈利潤2763億元，以5.1%的同比增速墊底，而農(nóng)行、中行均在8%左右。相比2013年10.2%的增速，2014年工行凈利潤增速可謂“腰斬”。

對此，工行董事長姜建清認為，凈利潤增速下滑，主要有三個原因：“三期疊加”傳導至銀行，撥備沖擊利潤以及利率市場化和金融“脫媒”縮減利差。

姜建清曾指出，中國銀行業(yè)已告別“規(guī)模擴張”驅(qū)動業(yè)績增長的時代，過去凈利潤動輒30%的增速已一去不復返了，凈利潤個位數(shù)增長和不良攀升是銀行的“新常態(tài)”。

這讓筆者想到不久前工行發(fā)布的互聯(lián)網(wǎng)金融品牌“e-ICBC”，即三大平臺（電商、即時通訊、直銷銀行）和三大產(chǎn)品線（支付、融資、投資理財），成為國內(nèi)第一家發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)金融品牌的銀行。

工行此舉或許意味著傳統(tǒng)國有大行開始向互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型，這既是經(jīng)營環(huán)境和客戶需求倒逼的結(jié)果，也是結(jié)合自身優(yōu)勢和主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的需要。

未來，基礎(chǔ)設(shè)施空間有限，融資更多向PPP、地方債券等渠道轉(zhuǎn)移；制造業(yè)產(chǎn)能過剩中短期內(nèi)難有改觀，注冊制也將為制造業(yè)實體開辟另一融資渠道；房地產(chǎn)供不應(yīng)求格局已逆轉(zhuǎn)，抵押物價值下跌成為不良率上升的源頭。因此，銀行的三大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)、制造業(yè)、基建投資，不僅難有可觀的利潤貢獻，而且在存款保險制度出爐，失去政策和利差保護下，繼續(xù)“扎堆”可能會惡化資產(chǎn)質(zhì)量。

筆者認為，結(jié)合自身優(yōu)勢，銀行向占企業(yè)總數(shù)90%的中小企業(yè)融資轉(zhuǎn)型是必然出路。

比如，美洲銀行是美國最大的商業(yè)銀行和最大的小企業(yè)貸款銀行，擁有430萬戶小企業(yè)客戶，2010年其消費者和小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)的收入占全部收入的43%，是該銀行最大的業(yè)務(wù)板塊；美國第四大銀行富國銀行，在美國10萬美元以下的微型企業(yè)貸款業(yè)務(wù)排名首位，市場份額超過第二名和第三名的總和。

在中小企業(yè)融資上，大銀行利用互聯(lián)網(wǎng)更有優(yōu)勢。工行擁有國內(nèi)銀行最先進的IT基礎(chǔ)和歷經(jīng)15年打造的電子銀行體系；擁有龐大的客戶基礎(chǔ)、廣泛的業(yè)務(wù)范圍、豐富的風險管理經(jīng)驗以及雄厚的資金實力。因此，大銀行應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)有獨特優(yōu)勢。

首先，借助過去幾十年海量客戶投融資服務(wù)的歷史數(shù)據(jù)，銀行可實現(xiàn)后臺處理的集約化、標準化。其次，對單個企業(yè)融資，可通過大數(shù)據(jù)分析產(chǎn)業(yè)鏈上下游風險進行決策。最后，金融屬風險行業(yè)，單一業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)可能會受到行業(yè)或企業(yè)風險沖擊，而傳統(tǒng)銀行在“線上+線下”和“渠道+實時”等多場景、多行業(yè)應(yīng)用，能最大程度降低風險。

對于工行這樣的“大象”轉(zhuǎn)型，筆者認為走差異化是可行的。因為，無論實體店還是互聯(lián)網(wǎng)，都是與客戶聯(lián)系或提供服務(wù)的渠道。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)金融不管融合了多少互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，始終離不開金融的功能和屬性，互聯(lián)網(wǎng)僅僅是渠道。

傳統(tǒng)的付賬、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)可替代實體銀行網(wǎng)點。但是，按揭、信用卡申請、換匯等業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)會對實體銀行起補充作用。

另外，商家在工行“融e購”平臺上注冊，目的之一是為獲得工行融資，其造假的主觀概率會大幅下降。因此，工行的信用決定了“融e購”可以向電商平臺的高端細分市場發(fā)展。

此外，工行等大型銀行坐擁幾十年海量企業(yè)和個人用戶基本信息和金融數(shù)據(jù)，“網(wǎng)貸通”、“工銀e投資”等小貸和投資產(chǎn)品，大數(shù)據(jù)可以最大限度地降低風險，這是互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)不具備的優(yōu)勢。

當然，傳統(tǒng)銀行層級繁多、條塊分割、代理鏈條長，適應(yīng)新變化的節(jié)奏較慢。銀行戰(zhàn)略一貫保守，行為有短期化傾向，無法容忍“長期燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)式創(chuàng)新。而且，銀行創(chuàng)新激勵機制不健全，具有創(chuàng)新源動力的一線管理層和員工可能無法獲得有效激勵。正是這種體制掣肘，看似銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)沒有優(yōu)勢，但隨著經(jīng)營環(huán)境倒逼，客戶需求變化，以及存款保險和銀行市場化的推進，傳統(tǒng)銀行在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域會大有作為。（作者為深圳市房地產(chǎn)研究中心研究員）