每經(jīng)記者 胥帥    每經(jīng)編輯 張海妮    

 

A股的企業(yè)當中，沒有一家農(nóng)牧行業(yè)的國外收入有新希望（000876.SZ）這么高。

“快周轉(zhuǎn)、低毛利”是農(nóng)牧行業(yè)的特點，本身就高度內(nèi)卷的產(chǎn)業(yè)更傾向于“出海”，今年“出海”成為行業(yè)高頻詞。

新希望的“出海”歷史更早，25年前就走入越南。新希望六和董事長劉暢最早的海外工作經(jīng)歷就是去越南賣飼料。

從0到1的過程都很困難，但劉暢的回答很謙遜，“一直以來都挺幸運，在越南都比較順”。對于“出海”，她認為企業(yè)首先要想好——“要做一個什么樣的生意人？”

畢竟農(nóng)牧業(yè)是一個“快周轉(zhuǎn)，低毛利”的行業(yè)，不可以賭，不可以一時賺快錢，賺大錢。

然而，農(nóng)牧業(yè)也有周期，一輪豬周期曾讓新希望的資產(chǎn)負債表承壓。修復資產(chǎn)負債表的過程有些時日，劉暢很感謝團隊的付出。但她不給自己打分，這也是她的成長：從篤信個人英雄到相信團隊。

農(nóng)牧業(yè)不可以去賭，不可以總想著賺快錢、賺大錢

10月28日下午，新希望北京總部，在接受《每日經(jīng)濟新聞》（以下簡稱NBD）記者正式采訪前，一個小問題是“用哪個房間采訪”。要么這個會議室窗簾背景太亂，另一個則凳子太矮，采訪前5分鐘才敲定采訪地點。

以前不會遇到這種情況，新希望在望京SOHO曾經(jīng)至少有兩層樓。去年，“最漫長的豬周期”讓養(yǎng)豬出現(xiàn)全行業(yè)虧損。“寒冬”中，新希望將辦公室壓縮成一層樓。一邊是劉暢的辦公室，盡頭的另一邊是劉永好的辦公室。

知道有視頻拍攝環(huán)節(jié)，劉暢一大早專門去弄了頭發(fā)。

她現(xiàn)在的頭發(fā)比年初要長一點，周期低谷時的“咔嚓”一下是要傳遞果敢、決斷信號。如今養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)過了“寒冬”，這類帶符號學意義的行為也沒那么必要了。

頭發(fā)剪了，要慢慢留長，這也和行業(yè)周期一樣，都有個過程。

采訪從新希望“出海”越南說起。今年，恰逢新希望“出海”25周年，劉暢前不久還特地去了一趟越南平福省的豬場。

拆解新希望近年的營收結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，“出海”業(yè)務是一條新的增長曲線。最近5年，公司國外收入翻倍——從2019年的90.95億元（占比11.08%），增長至2023年的200.79億元。今年上半年，該數(shù)字為100.06億元（占比20.18%）。

年報顯示，2023年A股有87家上市公司的境外收入超過200億元，新希望是唯一一家來自農(nóng)牧業(yè)的上市公司。

年初，有人問劉暢：“為什么你們在海外能贏？”

劉暢說：“靠我們自己能吃苦，能克服困難。”

要知道，在新希望埃及公司剛創(chuàng)立的時候，員工想吃中國的蔬菜，只能自己開荒種。

但在這次采訪中，劉暢沒有提太多“出海”要吃的苦，她一直在強調(diào)：“出海”前，要想好做一個什么樣的生意人？

NBD：今年是新希望“出海”25周年，您如何看待當前中資企業(yè)“出海”？

劉暢：“出海”這個話題特別火，我今天還翻到朋友圈中講一個中資企業(yè)“出海”。大家都在談“出海”，我想可能是遇到消費和供應鏈的瓶頸。

我覺得“出海”這件事情回歸到本質(zhì)來講，它跟出去的時間沒有直接關系，還是跟能力和要做什么樣的企業(yè)有關。我自己覺得任何一家“出海”企業(yè)，先要想好“你要做一個什么樣的企業(yè)？”

基于自身的“出海”經(jīng)歷，我們總結(jié)了一些經(jīng)驗：第一，我們?nèi)サ膰叶急容^認可中國文化。第二，絕大多數(shù)的地方同中國的時差差別不大。第三，尋找人口紅利——強勁的人口增長帶來動物蛋白需求紅利。我們的產(chǎn)業(yè)圍繞蛋白質(zhì)的轉(zhuǎn)化展開，實現(xiàn)本地取材、本地生產(chǎn)、本地用工、本地銷售。

我們跟其他全球化企業(yè)不一樣，我們不是在本地加工完了就拿走，不是特別去利用某一個地方或某一個要素的紅利。

我們這種生意的本質(zhì)是落戶當?shù)?，和當?shù)氐南嚓P群體長期生活，達成長期信任。

農(nóng)牧業(yè)是一個“快周轉(zhuǎn)、低毛利”的行業(yè)，因此不可以賭，也不可以總想著賺快錢，賺大錢，我們需要長期經(jīng)營。

這個生意，就好像你是什么樣的身材，再量體裁衣來做選擇。所以，我們一直說，要有愛，要維護周圍的一個生態(tài)鏈，要做長久的生意，這是我們生意的本質(zhì)。

NBD：從0到1是一個比較困難的過程，新希望怎樣破冰？

劉暢：我覺得我們是比較幸運，是比較順的。第一家工廠是在越南，我們發(fā)現(xiàn)有大量的年輕人想要到工廠里學習產(chǎn)業(yè)化經(jīng)驗。我們吸收了一大批很能干的年輕人，那個時候就像20年前國內(nèi)的情況，大量滿懷熱情的人想要投入產(chǎn)業(yè)當中。因此我覺得我們是踩到了正確的時間點，吸納了相當一批有沖勁并渴望產(chǎn)業(yè)知識的年輕人。

跨國企業(yè)要抓比較優(yōu)勢，不是一味擴規(guī)模

企業(yè)“出海”不是今年的新詞，前幾年的討論頻率就很高。過去兩年，劉暢在北大的老師周其仁馬不停蹄地去東南亞調(diào)研中資企業(yè)“出海”的情況。他用美的集團、申洲國際、巨石集團、傳音控股等多個制造業(yè)企業(yè)的案例講述一個邏輯：在全球市場網(wǎng)絡里選擇合適節(jié)點，敢于也善于在更寬處布局，是在極不確定環(huán)境下企業(yè)突圍的一條可選路徑。

與制造業(yè)企業(yè)不同的是，中國養(yǎng)豬業(yè)的“出海”步子要慢一點。但在2024年，養(yǎng)豬業(yè)談得比較多的一個關鍵詞是“出海”。除前幾年就在越南投資養(yǎng)豬的新希望外，牧原股份（002714.SZ）今年也公告了和BAF越南農(nóng)業(yè)股份公司的合作。

“出海”參與國際化競爭，在一個極不確定環(huán)境下，劉暢認為仍然無法回避比較優(yōu)勢的本質(zhì)。

NBD：新希望在越南養(yǎng)豬的比較優(yōu)勢是什么？

劉暢：對于我們來說，我覺得中國人對于規(guī)?；B(yǎng)殖的比較優(yōu)勢是：更了解亞洲農(nóng)村情況和農(nóng)村的供應鏈分布。相比歐洲或者美國企業(yè)，我們更明白在亞洲環(huán)境下的豬肉鏈條當中，如何做好父母代以及商品代環(huán)節(jié)養(yǎng)殖。加上本身文化更相近，新希望去得又比較早，因此我們能夠輸出相當多在本地成熟的管理人員，管理就能夠更有力度。養(yǎng)豬最核心的就是流程管理和應急處理，我想這是我們的比較優(yōu)勢。

NBD：越南養(yǎng)豬行業(yè)呈現(xiàn)規(guī)模化、集中度提高的趨勢，前十大規(guī)?；B(yǎng)豬企業(yè)有泰國、韓國公司。同樣是亞洲國家的養(yǎng)豬企業(yè)，新希望怎么和它們競爭？

劉暢：新希望去得更早一些，所以我們在那里的管理人員沉淀得比較多。我們的品牌沉淀得也比較久。要找工作時，一說到新希望，大家都知道且都很信任（新希望）。加上我們在國內(nèi)廣東和廣西也有很多的布局，它們（同越南的地理版圖）其實非常接近，因此氣候、供應鏈和飲食習慣也都非常相近。

NBD：我了解到新希望在越南采取的養(yǎng)殖模式是以自繁自養(yǎng)居多，這似乎和公司在國內(nèi)的養(yǎng)殖模式不一樣？

劉暢：每一個區(qū)域有它客觀的地理條件和資源稟賦，我們在中國也是北方地區(qū)自養(yǎng)比例更高一點，南方地區(qū)和農(nóng)戶合作相對多一點。最終還是看綜合成本和綜合效率。在越南，我們是“兩條腿一起走”，有飼料產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和管理人員輸出的基礎。一開始就把這部分夯實，確保流程和標準都非常有把握，再決定后面按什么樣的模式（進行）。這是走一步，看一步。

NBD：從綜合成本看，越南養(yǎng)殖的優(yōu)勢是飼料原料成本相對較低，以及適宜養(yǎng)豬的溫度。其他大企業(yè)也會看到這些優(yōu)勢，會不會又來“卷”？

劉暢：畢竟越南有土地和養(yǎng)殖條件。隨著新企業(yè)的不斷進入，越南的比較優(yōu)勢或者說資源稀缺性會慢慢降低。我們在越南的養(yǎng)殖也是走一步，看一步，不會一下子擴太大的規(guī)模。畢竟養(yǎng)殖非常重人工、重管理，我覺得跨國企業(yè)要抓自己的比較優(yōu)勢，而不是一味擴規(guī)模。

NBD：新希望已經(jīng)成為一家跨國企業(yè)，在國內(nèi)外養(yǎng)殖水平方面，您認為新希望以及中國的養(yǎng)殖業(yè)還存在哪些差距？

劉暢：中國可能對于種豬的生產(chǎn)，在未來會有一定優(yōu)勢。過去，中國不太具備育種的能力，是因為散戶養(yǎng)殖較多，基因育種的能力沒有被整合和培育過。現(xiàn)在，中國規(guī)?；B(yǎng)殖占比已經(jīng)相當高，且分布在不同的溫度帶。樣本量非常豐富，也很多樣化。經(jīng)過幾代以后，整個育種體系就逐漸能夠自供了。

給團隊打高分，大家真的非常愛這家公司

隨著豬產(chǎn)業(yè)規(guī)?；实牟粩嗵嵘?，有人離場有人加碼，此消彼長是豬周期過程中的內(nèi)生變化。

這種內(nèi)生變化的周期性波動，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上升期與衰退期交替出現(xiàn)。豬周期波動的極致則是2019—2020年的暴利與2021—2023年的虧損。

極值的兩端，一端是暴利的誘惑，另一端是虧損帶來的對不確定性的恐慌。豬周期對產(chǎn)業(yè)的洗牌足夠深刻，曾經(jīng)的龍頭的債務重整輪番上演，這是劉暢從未經(jīng)歷過的“百年不遇”。

在“百年不遇”的周期之中，劉暢正在修復新希望的資產(chǎn)負債表。修復的部分含義是降成本，過程則很殘酷。

一個是在新希望內(nèi)部推行“戰(zhàn)時”文化，一方面強調(diào)業(yè)績?yōu)橥?，有人能上，有人要下。另一方面強調(diào)求實、團結(jié)，回到經(jīng)營本質(zhì)，人人挖掘利潤池，同時還要割除大公司內(nèi)部的“腐肉”，“要強力地反腐敗”。

現(xiàn)在，劉暢對修復資產(chǎn)負債表的階段性結(jié)果感到滿意。但她把這一切歸功于員工，歸功于他們的責任心、愛心與公心。

對于員工，劉暢很感恩；對于自己，她說：“我真不覺得是我自己有什么英明決策。”

NBD：2019年至今的兩輪高度波動豬周期，您有怎樣的感受？

劉暢：周期的本質(zhì)是現(xiàn)在生產(chǎn)和未來出欄的價格有一個時間差，這個時間差有不同的參與者。他們對未來價格有自己的判斷，涌入或者撤出帶來供給的價格反差，周期永遠會存在。經(jīng)歷的周期特別大，是因為正常的周期上面又疊加了百年不遇的疾病。大量能繁母豬變化帶來集體去產(chǎn)能和增產(chǎn)能，這符合規(guī)律。但是我們確實需要花更長的時間來消化它，在這個過程當中我們也有很多的學習和成長。

第一個，我覺得在任何的周期中，要把控好自己的基礎能力，特別是養(yǎng)殖的基礎能力，把控好關鍵節(jié)點。然后是不要急，這可能是最重要的事情。

第二個，企業(yè)要有綜合能力，比如我們和亞行的合作，這類長期資本能夠在困難的時候做逆周期行為。我想，穿越周期得有一個最基礎的盈利指標和多方面的健康度。

NBD：對新希望而言，豬價漲到最高時，有沒有暴利的誘惑？豬價跌到低谷時，有沒有感受到恐懼？

劉暢：豬價是很難判斷準的，如果太過于關注豬價，人很容易會慌。現(xiàn)在大家的一個共識就是降成本，對新希望來講，成本下降是未來的著力點。每個企業(yè)有每個企業(yè)的情況：有的企業(yè)可能就是腐敗，內(nèi)外勾結(jié)；有的企業(yè)是在疫病防控上面有大漏風口；有的企業(yè)可能是內(nèi)部人員水平不行。對于我們來說，去年這一年有豬場整體通風改造、隊伍認知的拉齊，以及強力地去反腐敗。我覺得這些事情可以從數(shù)據(jù)上面看，結(jié)果還是不錯的。

NBD：未來降成本的重點在哪里？

劉暢：要持續(xù)，一直堅持做，養(yǎng)豬一直就是這些事兒。第一，因為要跟農(nóng)戶、經(jīng)銷商、豬販子等多個主體打交道，利益要非常“清”。第二，防控的日漸優(yōu)化，今天可能發(fā)現(xiàn)了某種病毒，我們能夠通過新的消毒方式克服掉。明天在另外一個地方，我們又能夠去發(fā)現(xiàn)另外一種方式可以消滅病毒。我們要不停地去發(fā)現(xiàn)新的漏風點，然后找到場景不停試驗，試驗成功后再推廣，所以你沒有辦法說下一個階段是什么，我們在整個流程當中發(fā)現(xiàn)一個點，試驗一個點，然后實踐一個點。

NBD：年初，您提到修復新希望的資產(chǎn)負債表，現(xiàn)在大半年過去了，給自己打多少分？

劉暢：我不給自己打分，我給團隊打分，很高分，我認為大家非常棒。在過去這一年，還是有很多成果，他們創(chuàng)造了很多我們以前沒有的新認知并解決問題。我覺得這是比較牛的地方。

我們過去的規(guī)?；B(yǎng)殖，更多學習歐美的成熟經(jīng)驗。但非洲豬瘟等疾病大面積降臨時，誰都不知道在本地會以什么樣的路徑去傳播？我們自己要去摸索，如何長期和病毒共存并克服它、阻斷它。從無到有，這需要超強的責任心。

我覺得我們現(xiàn)在的團隊，大家真的非常愛這家公司。我真不覺得是我自己有什么英明決策。

一些優(yōu)秀的養(yǎng)豬縱隊當中沉淀了優(yōu)秀管理者，他們真的是“當公司的事就是自己的事”，沖在前面，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。我經(jīng)常都能聽到，比如說我們今天發(fā)現(xiàn)某種病毒，在北方零下五度的消毒方式無效。就要換新的方法，又要去試驗，這些都是特別細小的東西。在養(yǎng)豬方面，說起我們的團隊，我真的是很感動。我覺得養(yǎng)豬是一件很辛苦的事情，需要人都很正，有一顆公心去愛這個企業(yè)。同樣也需要企業(yè)給這些員工們提供公平、公正、可發(fā)展的機會。

NBD：修復本身會有陣痛，可能會有員工抱怨。整個行業(yè)最困難的階段，您怎么去化解悲觀預期？

劉暢：沒有什么化解不化解的，我們就是用勝利來引導，用戰(zhàn)功來引導。有人往上沖，有人可能跟不上，大家比學趕幫超，而不是說要有誰來安慰你。我們建立一個非常公正的激勵辦法，該上的上，該下都下。每個月進行評比，不同片區(qū)有不同的考核要點和指標，靈活調(diào)配。我覺得最重要的是有一個好的正向氛圍。

NBD：現(xiàn)在對新希望的修復過程感到滿意嗎？

劉暢：從第一年的戰(zhàn)績上講，個人是滿意的。我覺得大家真的是在奉獻，包括每個部門和每個同事都在做奉獻。

數(shù)字化的“盡頭” 養(yǎng)殖無人化不是最好的

采訪到了這里，采訪提綱上的問題只剩兩個：一個關于人，另一個關于人的數(shù)字化。

但它們都和修復新希望有關。

劉暢希望的“修復”，是一個多面、持久且深刻的過程。她希望消除農(nóng)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的根本癥結(jié)——信息不對稱。

信息不對稱，又是一個存在于中國農(nóng)業(yè)上千年的大問題，采訪也只能止步于此。

消除信息不對稱的一部分工作是新希望的數(shù)字化。2024年，新希望對現(xiàn)有豬場進行了一定的改造升級，利用互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化等進一步提升養(yǎng)殖水平。

但數(shù)字化是有生命力的，這個行業(yè)是跟生命打交道，她說：“我不認為養(yǎng)殖徹底的無人化就一定是最好的。”

NBD：修復新希望的動作已經(jīng)差不多了？

劉暢：我覺得資產(chǎn)的修復是一方面，修復應該是多方面的。我們希望未來能夠給大家呈現(xiàn)一個能持續(xù)、可預期、可信賴、看得清的農(nóng)業(yè)專業(yè)化上市公司。在外界看來，農(nóng)牧行業(yè)有很高的信息不對稱性，正是因為信息不對稱，大家在進行資產(chǎn)配置時，農(nóng)牧業(yè)被認為“相對穩(wěn)定、長期利潤很低”。我希望打破這種信息不對稱，這本身也是一個公眾公司可以逐步完善的。

NBD：新希望想要消除農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的信息不對稱，可以通過哪些手段？

劉暢：這是一個很大的話題，這個沒有辦法一下子說清楚，我們逐步要去做這件事情。

NBD：新希望推進數(shù)字化，是要去改變這種狀態(tài)嗎？

劉暢：數(shù)字化一定會改變產(chǎn)業(yè)，但是我覺得它的落地和成規(guī)模運用沒有那么快。首先，我想它在我們的育種、擴繁、育肥等很多環(huán)節(jié)已經(jīng)用起來了。但養(yǎng)殖整個產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)非常多，差異化也比較大，所以它的流程、動作非常多樣化，完全標準化可能是一個漫長的過程。

我們也投資了一些機器人公司，不管是飼料還是養(yǎng)豬，它們都在做一些“燈塔工程”。我想成熟一個就運作一個。我們要找到有共性的企業(yè)，有已經(jīng)運作穩(wěn)定的流程，再把它固化。如果說本身環(huán)境和經(jīng)驗都不夠穩(wěn)定的話，我想這件事情可能就做得太早了。比如說我們的清糞機器人，我們現(xiàn)在用得很好，包括我們的環(huán)控系統(tǒng)，就是通過風流、濕度、溫度，對養(yǎng)殖環(huán)境進行測控以及記錄，這些都逐漸數(shù)字化了。

NBD：新希望的數(shù)字化距離您理想的數(shù)字化有多遠？

劉暢：什么叫作理想化的？是無人化嗎？我不覺得，也不認為養(yǎng)殖徹底無人化就一定是最好的，因為這個行業(yè)它是跟生命打交道的，它真的跟觀察情緒、環(huán)境很有關系。

處理（豬）應急問題，就和一個醫(yī)生一樣：它這一秒鐘肚子痛或者腹脹，是得病了，還是吃錯了東西？這些都要依靠經(jīng)驗判斷?，F(xiàn)在遠距離的機器人手術都還沒有運用得這么充分，所以不一定說每個環(huán)節(jié)人都被替代就是最好的。

我們覺得，人機配合可能是最好的。行業(yè)里每一家都在做數(shù)字化，大家都會很關注這一塊，我們在這一塊是花了挺大力氣的，而且我跟我父親有很多精力都在看這種技術方面的新東西，我們會不停嘗試。

從篤信個人英雄主義到相信一群人

采訪的最后一個問題是關于企業(yè)家精神。

“您作為‘80后’接手新希望，經(jīng)歷這么多，您現(xiàn)在認為的企業(yè)家精神是什么？”

這個問題的設計源于她之前在承澤園的談話，她特別羨慕前一代企業(yè)家們追求夢想的精神，敢于游過大海。而她們這一代人面臨的環(huán)境沒有那么多的新機遇，不是每個人都能再有那么大的夢想和激情，“該怎么辦？”

首先，劉暢認為企業(yè)家精神是一個宏大的話題。其次她糾正了“接手”這個詞，認為這個詞不是那么恰當，“我覺得首先是參與、浸泡、學習、感受，現(xiàn)在最大的感悟是：我覺得一件事要一群人，然后一起做，那么就會容易一點?？赡?lsquo;80后’‘90后’，在我們成長的環(huán)境更篤信個人英雄主義。但是我現(xiàn)在越來越覺得要一群人，有同樣的信念，有同樣的認知，一起走才能更容易做成一件事”。

劉暢說：“我不知道別人的（企業(yè)家面臨的挑戰(zhàn)）是什么挑戰(zhàn)，這個話題有點大。‘80后’是有很多責任，可能每個人都有每個人的故事。”

封面圖片來源：每經(jīng)記者 韓陽 攝