每經(jīng)記者 葉曉丹    每經(jīng)編輯 魏官紅    

據(jù)海關(guān)數(shù)據(jù)，我國跨境電商一季度進出口5776億元，增長9.6%，遠超同期貨物貿(mào)易進出口總值5%的增速。

跨境電商的快速發(fā)展，優(yōu)秀頭部品牌起到了開創(chuàng)和引領(lǐng)的作用，功不可沒。今年一季度，哪些跨境電商品牌表現(xiàn)優(yōu)異？

不妨來看一下，每日經(jīng)濟新聞和易勢科技聯(lián)合發(fā)布的《中國跨境電商品牌影響力百強榜（2024年第一季度）》。（下附季度榜單）

《中國跨境電商品牌影響力百強榜（2024年第一季度）》展現(xiàn)了兩個直觀的數(shù)據(jù)：其一，深圳品牌的數(shù)量遙遙領(lǐng)先其他城市，獨占半壁江山。

其二，不論是搜索熱度還是獨立站自然流量，廣州SHEIN的排名和數(shù)據(jù)持續(xù)領(lǐng)先其他品牌。

以下為深圳易勢科技創(chuàng)始人陳雄對本期榜單的解讀：

深圳品牌在消費電子行業(yè)的批量化成功，體現(xiàn)了中國新興產(chǎn)業(yè)的強大競爭力，廣州SHEIN在服飾行業(yè)的驚人成績，說明經(jīng)典產(chǎn)業(yè)大有可為。

廣州的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對傳統(tǒng)，更能代表絕大多數(shù)中國城市的情況。

“出海四小龍”中的SHEIN和TEMU都在廣州，和廣交會一樣，他們幫助中國產(chǎn)品出海。

不同的是，廣交會鏈接的是海外B端，它們則面向的是海外C端消費者；廣交會是等客戶到過來，它們是主動到消費者那里去。

據(jù)市場分析機構(gòu)data.ai發(fā)布的《2024移動市場報告》，SHEIN 2023年再度斬獲全球購物類APP下載量冠軍，TEMU、AMAZON分列第二位和第三位。

另據(jù)媒體報道，SHEIN 2022年的GMV為290億美元，2023年約450億美元，預(yù)計2025年將達到806億美元；TEMU 2023年GMV約180億美元，2024年的目標是600億美元。

在當(dāng)今外貿(mào)形勢下，廣州跨境電商行業(yè)的發(fā)展，對其他城市既有學(xué)習(xí)借鑒的意義，也有拉動跨境電商+產(chǎn)業(yè)帶轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實價值。

城市有產(chǎn)業(yè)就有機會

SHEIN誕生于南京，早期主要銷售婚紗，后來轉(zhuǎn)向女裝品類，越做越大，并在2015年將總部搬遷到廣州。

搬遷的目的很明顯：廣州有最完善、最強大的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)追求規(guī)模化的成本優(yōu)勢，動輒要求上萬件的訂單量，顯然無法滿足“快時尚”的需求。而番禺有著數(shù)以萬計的服裝生產(chǎn)“小作坊”，雖然單體規(guī)模不大，但非常靈活，這為SHEIN“柔性供應(yīng)鏈”的落地提供了得天獨厚的條件。

SHEIN與中國服裝產(chǎn)業(yè)相互成就。

眾所周知，服裝生產(chǎn)是勞動密集型行業(yè)，對成本非常敏感。早在本世紀初，國際大牌就開始把部分產(chǎn)能向東南亞轉(zhuǎn)移，國內(nèi)企業(yè)如果只會繼續(xù)拼價格，就是一條不歸路。

“柔性供應(yīng)鏈”接近于C2F（消費者對工廠Customer-to-Factory）模式的按需生產(chǎn)，不再簡單地拼價格，更側(cè)重于反應(yīng)速度和生產(chǎn)效率的提升，事實上推動了整個中國服裝產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

TEMU的主要辦公地設(shè)在廣州而非上海，顯然也是為了產(chǎn)業(yè)資源。其與SHEIN爭奪供應(yīng)鏈資源的訴訟戰(zhàn)，也印證了這一點。

而MINISO的SKU和TEMU較為接近，賣的也是中國的小商品，其成功背后也有賴于中國的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

企業(yè)要走自己的路

SHEIN是草根出身，不過到目前為止，還沒看到第二家SHEIN出現(xiàn)，為什么？

SHEIN一直堅持走獨立站DTC（Direct-to-Consumer直面消費者）模式，敏銳地抓住了社交媒體的紅利，又下大力氣打造了柔性供應(yīng)鏈，最終練成“小單快返”殺手锏。

當(dāng)然，也必須看到，SHEIN的成功，有其特定的歷史背景。比如社交媒體的流量紅利期，過去了就沒有了，再有眼光、再有能力也不會有那么便宜的流量了。

流量越來越貴，是跨境賣家面臨的一大難題，但“富二代”例外，比如TEMU。

在歐美通脹期，TEMU用極致低價策略，加上社交拼團的裂變，以及大手筆的廣告投放，在極短的時間迅速上位。

跨境電商賣家基本都是走線上模式，因為門檻相對較低、上手相對快。有利就有弊，線上信息透明，大量賣家涌入，競爭異常激烈。

TEMU這樣大玩家的大投入，客觀上抬高了線上推廣獲客的成本，加速了線上的“內(nèi)卷”。

如此背景下，發(fā)展線下渠道成了一個熱點，但門檻高、早期投入大、動銷周期長的難點讓大部分賣家望而卻步。

來自廣州的MINISO名創(chuàng)優(yōu)品，或許可以作為一個參考樣本。

截至2023年底，MINISO名創(chuàng)優(yōu)品的海外市場門店數(shù)量為2487家，同比上一年增加372家。在跨境電商必爭的北美市場，截至2023年底，名創(chuàng)優(yōu)品擁有172家門店，GMV達到1.78億美元，年增長120%。

實力背景不同，資源稟賦不同，外部時機和競爭環(huán)境不同，走的路就不同。

缺機會，還是缺發(fā)現(xiàn)機會的洞察力？

核心資源與整體效率

經(jīng)濟行為，追求的是效率。

SHEIN的“小單快返”本質(zhì)上就是把消費需求和生產(chǎn)供給兩端互動循環(huán)的效率做到了極致，也就是把全產(chǎn)業(yè)鏈條的總體效率做到了極致。

前提是，消費者掌握在自己手里，供應(yīng)鏈也在控制之中，再用數(shù)字化等手段去最大程度上提效。

就好像跑步比賽，必須四肢協(xié)調(diào)才能跑得快。如果一條腿粗，一條腿細，就跑不快；或者自己只有一條腿，要借助拐杖或者別人攙扶才能走路，那就更沒法跑了。

TEMU用全托管模式起步，平臺統(tǒng)一解決運營和物流報關(guān)等繁瑣工作，既能保證低成本高效率，又讓賣家可以專心生產(chǎn)供貨，吸引在成本上有優(yōu)勢的源頭廠家。

這也解決了痛點，提升了全局的整體效率。

和日新月異的消費電子不同，傳統(tǒng)品類很難憋出個大招一下子脫穎而出，更多還是在各個環(huán)節(jié)做精、做細，在效率上勝過競爭對手。

從大的方面看，就是要在消費端和生產(chǎn)端扎得足夠深，然后相互協(xié)調(diào)、相互促進，讓兩條腿跑動起來，良性循環(huán)。

某種程度上理解，就是要形成一定的小生態(tài)，這樣才是相對穩(wěn)定的。

長期主義

不少人近兩年才知道有個SHEIN很厲害，但SHEIN的歷史其實可以追溯到2008年。

MINISO有差不多2500家海外門店，仍在持續(xù)增加中。但他們2015年就在東南亞開出了第一家海外門店，有近十年的耕耘，何況老板葉國富本來就是零售行業(yè)的大佬。

TEMU有賴于“創(chuàng)一代”拼多多的深厚積累和鼎力支持，否則絕對做不到如此的快準狠。

傳統(tǒng)品類的爆發(fā)力有限，只能一步一個腳印慢慢做，無法速成。

好在，一旦做成了，也會比較穩(wěn)定。

價格戰(zhàn)與品牌升級

價格是永不過時的競爭手段，更是新玩家的慣用策略。

SHEIN憑借價格便宜、款式多、上新快等優(yōu)勢趕超Zara和H&M等老牌快時尚品牌。但低價必然影響利潤，不利于可持續(xù)發(fā)展，還容易導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈中出現(xiàn)環(huán)保和勞動權(quán)益等問題。因此，SHEIN近幾年在嘗試向中高端突破，布局了定位更高端的子品牌MOTF，并在提高產(chǎn)品價格。

但在轉(zhuǎn)型升級的同時，如何避免基本盤被對手蠶食是個難題。

畢竟，后來者TEMU的價格戰(zhàn)更“兇殘”。

而TEMU自己，在今年推出半托管模式后，也在吸引更優(yōu)質(zhì)的賣家，比如《中國跨境電商品牌影響力百強榜》上的品牌。

MINISO也在通過紐約時代廣場、倫敦牛津街等全球商業(yè)核心地段的大型旗艦店，以及聯(lián)名IP等方式提升品牌形象。

低價入局，站穩(wěn)腳跟后再向上發(fā)展，這是絕大部分企業(yè)的選擇。

中國跨境電商企業(yè)，依然任重道遠。

封面圖片來源：每經(jīng)記者 孔澤思 攝