每經(jīng)記者 黃海    每經(jīng)編輯 張海妮    

“美邦還有救嗎？”面對記者犀利的提問，美特斯邦威創(chuàng)始人周成建笑了，幽默地反問道：“當(dāng)然有救，如果美邦沒救你還來嗎？”

2月2日，農(nóng)歷北方小年，周成建邀請了十多家媒體在新總部大樓里聊了聊。10天前，年近六十的周成建把公司的核心權(quán)力從女兒手中取回，隨后又以公開信的方式連續(xù)發(fā)聲，直言公司過去幾年存在的供應(yīng)鏈弊端，導(dǎo)致產(chǎn)品“做工丑、價格貴”。

時隔7年，重新回到公司的權(quán)力頂端，周成建覺得目前公司面臨的最大的難題有兩個：一是基于新零售的能力重構(gòu)，二是新零售供應(yīng)鏈的能力重構(gòu)。

談及美邦近期頻頻出售資產(chǎn)的舉措，周成建表示，“靠資產(chǎn)出售肯定不是長久之計，這是救急，從目前來說，我們核心還是要去抓風(fēng)控的問題”。

周成建 圖片來源：每經(jīng)記者 黃海 攝 

沒接住的流量

去年下半年，美特斯邦威開始在杭州做直播。因為一場突如其來的國潮風(fēng)，洶涌的人流沖進(jìn)了美邦直播間。起初，周成建以為客流只是曇花一現(xiàn)，讓他沒想到的是，這一波熱度持續(xù)了十多天，每場直播的平均在線人數(shù)超過2萬人。

“當(dāng)時的商品供應(yīng)鏈不支持，我們所有的供應(yīng)鏈和商品企劃方案都是用線下??上什么貨一分鐘就賣完，10天以后，流量就下去了。”

提起這次直播，周成建有點遺憾：“抖音是這個邏輯，流量接得住就會越來越大，成本會越來越便宜，你接不住說明流量給你是浪費(fèi)的，（抖音）就給你切斷了??我們那一波是沒接住的，轉(zhuǎn)化沒達(dá)到。如果說當(dāng)時事前有認(rèn)知，有新零售的供應(yīng)鏈準(zhǔn)備，我覺得借那一波流量有可能一下子業(yè)績就爆了，當(dāng)天做幾千萬都有可能。”

齒輪轉(zhuǎn)動，錯失一波國潮機(jī)遇后，周成建開始反思美邦的供應(yīng)鏈。他覺得過去一段時間里，美邦的日常經(jīng)營中，采購下單和資金結(jié)算不再緊密相連，已經(jīng)出現(xiàn)了“兩張皮”的情況。

何以至此？周成建復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)，美邦的風(fēng)控基礎(chǔ)并不差，但因為過去幾年業(yè)績變動，管理策略的調(diào)整、組織的調(diào)整，以及公司的系統(tǒng)布局、品控管理都松懈了，導(dǎo)致需要靠人治，變成“兩張皮”。

未來這些都需要一一撿起，一一解決。周成建看到了趨勢的變化，“美邦曾經(jīng)的成功來自于渠道布局，那個時代，每個城市核心商圈都有美邦店。未來可能要解決好產(chǎn)品的能力，因為消費(fèi)端的觸達(dá)非常容易，甚至都標(biāo)準(zhǔn)化。內(nèi)容可以由標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊制作，但供給端把好產(chǎn)品做出來，既需要標(biāo)準(zhǔn)化計劃性管理，更需要專業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗去管理”。

圍繞供應(yīng)鏈重塑，周成建解釋了自己為何復(fù)出，“我女兒畢竟是年輕人，對新時代，她肯定比我理解，但在產(chǎn)業(yè)以及供應(yīng)鏈上的經(jīng)驗可能不足。公司供應(yīng)鏈在下一步應(yīng)對新零售中非常重要，甚至是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)”。

周成建認(rèn)為，自己未必會比女兒做得好，但他會盡力。“我也跟團(tuán)隊說了，我們要重新喚起30年前一樣的創(chuàng)業(yè)精神，我曾經(jīng)自己辦過工廠，一針一線把每一件衣服縫好。”

談到美邦的未來，周成建頗有信心，在他看來美特斯邦威在市場上有一個競爭力，就是品牌的認(rèn)知度還在，這是其他白牌不能比的。 

設(shè)計、生產(chǎn)、采購要打通

不過，在討論美邦的競爭力之前，仍有兩個更主要的問題亟待解決：供應(yīng)鏈如何設(shè)計？各部門如何打通？

周成建向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者介紹，新零售供應(yīng)鏈基于銷售收入目標(biāo)做管理，首先要解決的是設(shè)計、生產(chǎn)、采購的打通。“原來三個團(tuán)隊分別（運(yùn)作），現(xiàn)在做一個模塊化的打通，用阿米巴模式，為自己做閉環(huán)負(fù)責(zé)，這是一個從組織形態(tài)上改革的問題。”

至于第二個關(guān)鍵，周成建認(rèn)為是快速反應(yīng)的能力。“越是快（速）反（應(yīng)）越需要做長時間的準(zhǔn)備。比如說做好產(chǎn)品的開發(fā)，要做羽絨服的快（速）反（應(yīng)），沒有一年的時間準(zhǔn)備是做不出來的，要準(zhǔn)備面料、絨、板、料、輔料以及產(chǎn)能的計劃，至少要提前一年規(guī)劃，才能快（速）反（應(yīng)）起來。”

供應(yīng)鏈的變化，直接影響著美邦向各級網(wǎng)絡(luò)鋪貨的方法和節(jié)奏。

據(jù)周成建介紹，以前傳統(tǒng)的單一線下門店主要依靠一年四季的訂購會，訂完以后一次性下單生產(chǎn)。“生產(chǎn)完貨提走，賣不掉也不管了。由于賣不掉，生意不好，店就越來越少了。”未來，美邦將改變四季訂貨的模式。

之前因為產(chǎn)品滯銷，美邦的存貨周期被不斷拉長，公司的毛利率也在走低。

談及此，周成建直言不諱：“之前毛利率低都是在處理庫存，所以我們原來有個誤區(qū)，就是把線上渠道當(dāng)下水道，這是錯誤的。按道理說，線上渠道更應(yīng)該是品牌心智打造（的主陣地），因為它的覆蓋面更廣，反而在某一個區(qū)域線下市場甩賣沒問題，不會影響全國。”

過去一年中，美邦多次出售資產(chǎn)“回血”，面對外界對美邦是否還將繼續(xù)“賣賣賣”的疑問，周成建回應(yīng)稱，靠資產(chǎn)出售肯定不是長久之計。

“從目前來說，我們核心還是要去抓風(fēng)控的問題，所以我們對新的財務(wù)總監(jiān)也明確要求如何做到正現(xiàn)金流的風(fēng)控，如何利用我們原來構(gòu)建起來的數(shù)字化底層的系統(tǒng)能力，各個維度各個角度基礎(chǔ)的風(fēng)控要抓實，這個是我們目前提的一些要求，同時也逐步在抓落實。”

過去三年多時間不斷在組織、市場、業(yè)務(wù)維度進(jìn)行收縮后，周成建覺得美邦進(jìn)入了一個“收縮之后，如何產(chǎn)生正現(xiàn)金流循環(huán)”的階段。“用業(yè)務(wù)循環(huán)來解決現(xiàn)金流的問題，這是我們比較好的想法和意愿，將按照這個方向去努力做。”

封面圖片來源：每經(jīng)記者 黃海 攝