每經(jīng)記者 吳若凡    每經(jīng)編輯 魏文藝    

“春節(jié)前我們只是第二輪裁員，年后視情況還會有第三輪。”

大年初一，某TOP20房企人力老總劉芳在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時表示，“大家都在裁員，這是大勢所趨，也就認命了。”

由于疫情和防疫政策的關(guān)系，劉芳選擇在上海就地過年。因為她所在部門的考核指標是集團最重的，既要在規(guī)定時間內(nèi)對集團各部門完成指標優(yōu)化，又要梳理今年的人員縮編數(shù)字。

“人力老總也有自己的顧慮，其實大筆一揮也并非大家想得那么大開大合。”劉芳表示，年前擔心指標完不成，年后最擔心的是人員流失問題，“怕的是你想留的人留不住，不想留的人卻留了下來”。

年后可能還有第三輪裁員

春節(jié)前其他部門早早就放假了，而劉芳負責的人力部門卻一直堅守到除夕。

“裁員一方面是為了提升效率，年前的裁員尤其如此，還可以極大地節(jié)省成本。當然，這是大勢所趨，大江大河的時候，也就認命了。”

劉芳告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，在行業(yè)整體下行的背景下，對于不少房企而言，“活下來”“保交樓”、保證公司基礎(chǔ)經(jīng)營才是最重要的，而公司人員的合理配置則是人力部門的“一號”工作重點。

“春節(jié)前我們只是第二輪裁員，年后視情況還會有第三輪。”

劉芳所在房企和此前已經(jīng)爆雷的泰禾集團、華夏幸福、藍光發(fā)展等房企類似，由于快速擴張等因素導致資金斷裂，該房企旗下數(shù)百個項目曾一度處于停業(yè)或半停業(yè)狀態(tài)，導致近來的銷售也呈斷崖式下降。

記者注意到，這些年通過高杠桿、高周轉(zhuǎn)方式擴張的企業(yè)，包括陽光城、新力、弘陽等，近兩年就陸續(xù)傳出裁員消息。如陽光城今年1月中旬將下轄的營銷大區(qū)進行裁撤合并；弘陽地產(chǎn)早在2020年就傳出裁員30%的消息。

劉芳告訴記者，房企提出的“提質(zhì)增效”，放在組織架構(gòu)上就是減去一些層級或部門，放在人力口就是裁高招低，放在營銷口就是壓縮費用，放在運營口就是工程該壓不該壓的賬都會再壓個幾個月。

“隨著這類房企融資性現(xiàn)金流和經(jīng)營性現(xiàn)金流的斷檔，購房者也更加謹慎，對于即將爆雷的房企不敢再去買他們房子。除非融資端放松，這類企業(yè)將很難扳回這個局面。”

“大白兔”“小白兔”成裁員重點

哪些人最容易成為裁員對象？在劉芳看來，對于一家房企而言，只需留下工程、成本、營銷、財務、人力部門，就能夠運轉(zhuǎn)起來。

“行情好的時候，房企希望在營銷中心之外成立營銷公司，除了做營銷策略之外，職能上和各區(qū)域營銷部和集團營銷中心互有重疊。其初衷是想做一個孵化，不光賣自家房子，還想成為渠道，賣別家的新房。但行情不好，這個部門就成了累贅，高不成低不就，這也是為何陽光城會將這個部門裁撤的邏輯。”

劉芳表示，房企各組織部門存在的價值在于能夠讓各個條線充分協(xié)作。因此，裁員的順序依次為投資類、客戶研究類、融資端等。對于區(qū)域平臺和集團平臺的人，也是可以取舍的。如陽光城，將上海區(qū)域和江蘇區(qū)域合并之后，只留少部分一線人員。

除了部門整個裁撤和保留合并，對于部門內(nèi)人員的去留則顯得相對謹慎了許多，這也是讓人力老總最頭疼的部分。

一般而言，裁員會先針對集團各職能口的員工，尤其是管理崗位。其次，營銷崗位是重災區(qū)，尤其一些尾盤的營銷部門將被合并至其他項目，大約一半人會被“優(yōu)化”。

“首當其沖的是‘老白兔’，即資歷老又不親力親為，多以部門高級經(jīng)理和副總監(jiān)為主，這類人平時在公司關(guān)系多沒人碰，而第一波裁的就是這類人。第二波則是剛?cè)胄幸粌赡甑?lsquo;小白兔’，這類人愿意做事，但不能獨立承擔任務。”

第三波才是管理人員，比如區(qū)域的營銷負責人，就可以讓集團營銷總兼任。管理崗位可以通過兼職的方式去壓縮，管理崗不是業(yè)務崗，而是通過管理目標和他人來達到經(jīng)營結(jié)果，管理這個崗位的人對于專業(yè)度要求也沒那么高。

“最后才是有著多年工作經(jīng)驗、執(zhí)行力強的業(yè)務骨干，這類人‘活’得最久。”

不過，降本是一方面，劉芳表示，“能夠把房子賣好，企業(yè)反而愿意加錢找人來，增加的投入取決于他的產(chǎn)出。現(xiàn)階段，所有動作都圍繞著一個目標，那就是按時交付。”

“以前企業(yè)為了擴張，執(zhí)行的是三級管控。如今對于大部分房企來說，要做的就是穿透式管理，以最低的成本做最高效的事。在組織架構(gòu)上，基本縮減成二級管控，穿透+扁平式管理是大趨勢。集團通過區(qū)域整合直接穿透式管理區(qū)域，使得區(qū)域平臺不再重要。”

此外，現(xiàn)階段的營銷，房企更多會采用分銷、加大傭金比例的方式。“人力資源的投入和產(chǎn)出是需要時限的，不是說今天招了人下個月就會見效，起碼需要半年后才會有效果，房企畢竟不是流水線工廠。”

在劉芳看來，一個案場20個人銷售和40人銷售未必有差異，20個置業(yè)顧問可能都沒客戶。“除非項目上購房者人流涌動，需要增加人手。”

先要活下來才可能活得好

“先要活下來然后才能活下去，最后才是活得好。活下來就是要扛過暴風驟雨，同時持續(xù)經(jīng)營，接下來才考慮往前走一步的問題。”

劉芳表示，每家房企情況不盡相同，屬性也不同，所以目前面臨的局面也不同。在活下來的階段，要識別哪些區(qū)域是基本盤，哪些部門是需要保有的，同時對于現(xiàn)階段可以放棄的職能和區(qū)域，采取賣掉等方式，做組織架構(gòu)收縮。

“雖然大家面臨的形勢一樣，但不同房企在春節(jié)前的心態(tài)并不一樣。”

對于碧桂園、龍湖、旭輝這類房企，依舊會維持穩(wěn)健發(fā)展策略，包括人才組織上。比如龍湖，目前處在一個人員更迭周期，在過往十年里，龍湖快速引進行業(yè)精英，并從2012年開始就大量培養(yǎng)仕官生，如今這群人已成了企業(yè)的中流砥柱。

“在行業(yè)面臨大減員的時候，面臨自身的換代需求，畢竟有的人跟不上企業(yè)發(fā)展。此時，借勢做一些人員換倉，把跟不上的人淘汰，從其他房企招收一批不錯的人。”

此外，有一些企業(yè)覺得現(xiàn)在是擴張的絕佳時機，類似于萬科、金地、中海這類頭部房企，現(xiàn)階段做的是卡位，占住前幾名位置。

而葛洲壩和電建這類房企，在經(jīng)營能力和人才建設(shè)上有足夠厚度，會通過項目類的并購擴大市場規(guī)模，但相應的其組織架構(gòu)不會快速擴張，區(qū)域平臺不會大規(guī)模招人，只會在土建和項目上一些關(guān)鍵崗位做人員填補。

再比如區(qū)域型國企建發(fā)、華發(fā)等，這類房企一方面想承接一些房企區(qū)域性項目，對于人才和擴張需求是最激烈的，在人才端會采取更加激進的方式來實現(xiàn)五百億到千億元的跨越。

還有像廣西彰泰、河南建業(yè)、四川領(lǐng)地等區(qū)域型房企，以及沒有登陸過資本市場、在杠桿方面沒有用足的企業(yè)，這兩類企業(yè)面臨的年關(guān)形勢又不一樣。

在春節(jié)這個重要節(jié)點上，用什么樣的薪酬策略來保證人心？劉芳表示，“對于保有的干部會進行傾向性發(fā)放，對于一些要收縮的地方會進行側(cè)重性的調(diào)整。”

（應受訪者要求，文中劉芳為化名）

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封面圖片來源：攝圖網(wǎng)-500643987