每經實習記者 張瀟尹 每經記者 徐杰    每經實習編輯 梁梟    

一段時間以來，隨著經濟結構性調整的壓力增大，民營企業(yè)的經營成了當下熱議話題。那么，當經濟調整時，民營企業(yè)感受到了哪些壓力？企業(yè)家眼中的民營經濟發(fā)展面臨哪些困難？民營企業(yè)又該如何實現自我更新？

圍繞上述話題，昨日（1月12日），納爾股份（002825，SZ）董事長游愛國在2019上海交大安泰EMBA新年論壇中接受了《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）記者的專訪。游愛國表示，以其自身經歷來看，傳統(tǒng)民營企業(yè)面臨“三座大山”，即新技術新模式的沖擊、創(chuàng)新轉型難以及經營環(huán)境不佳。

 上海納爾實業(yè)股份有限公司董事長游愛國 圖片來源：實習記者 張瀟尹 攝

在商業(yè)鏈上進行價值共享

NBD：數碼噴印行業(yè)的客戶需求呈現特定化、多樣化等特征，在這種情況下公司如何建立起自身的競爭優(yōu)勢？

游愛國：主要是兩個方面，一是滿足客戶的需求。我們依舊遵循以客戶為中心，以市場為導向的原則。比如在數碼噴印行業(yè)，我們要讓客戶使用我們的產品并獲得更好的競爭力，就要做到質量穩(wěn)定、服務到位，要為客戶創(chuàng)造價值，我們需要通過一些產品開發(fā)或應用突破，幫助我們的客戶群來尋找新的增長點。所以我們現在在做一個渠道連鎖鏈，深入耕耘銷售終端，通過原有體系的改進，將經銷商納入信息管理系統(tǒng)，優(yōu)勢互補，規(guī)范統(tǒng)一產品端與市場行為，提升經營效率，解決廣大經銷商痛點讓經銷商輕松管理，再通過良好的制度設置幫助他們及時通過資本平臺變現一部分收益。進而形成從基礎運營、管理能力和戰(zhàn)略高度全方位的提升，讓經銷商在屬地競爭優(yōu)勢明顯起來，幫助經銷商實現成長，實現價值倍增，最終達到多贏局面。

二是我們確定了平臺化戰(zhàn)略，即布局國內上千家終端連鎖鏈，讓有協(xié)同作用的產品都導入渠道平臺上，快速擴大品類進入老百姓家居消費品領域，打造“S2B2b2C”新模式（S=大供貨商，B=中平臺服務商，b=終端渠道商，C=消費者），最終實現連接消費者集合廣大廠商賦能，服務終端渠道商新制造與新商業(yè)強鏈接的平臺。這更多的是解決客戶的痛點，如運營成本、應收賬款的賬期和庫存等。因為現在是一個共享的社會，（共享的概念）并不只是共享單車，我覺得更多的是在商業(yè)鏈的進行價值共享。

NBD：在國際數碼噴印材料產業(yè)轉移的背景下，國內廠商在承接生產能力的同時，在技術提升、工藝改進、品牌建設等方面面臨怎樣的挑戰(zhàn)和機遇？

游愛國：我相信未來的5到10年（中國）還是一個制造業(yè)的大國。制造業(yè)可以輸出，幫助企業(yè)走出去。但要做好產品，不能只做單一環(huán)節(jié)。比如納爾一直致力于制造業(yè)的全產業(yè)鏈，目前，公司有兩個產品產量能排進全球市場前三，但營運質量差強人意。我們預計再用兩年時間完成膠粘劑項目投資建設，我們就是全球涂布產業(yè)產業(yè)鏈做得最完備的公司。所以中國的制造業(yè)一定要把產業(yè)鏈做全，一是加強技術的深度，二是充分實現成本優(yōu)勢和管理優(yōu)勢。

在機遇方面，中國其實有得天獨厚的這個制造業(yè)基礎，所以我們要多關注的是創(chuàng)新技術研發(fā)，因為新的技術會帶來新的模式，這往往會顛覆一整個行業(yè)，所以企業(yè)在關注新的技術顛覆的同時，要去掌握新的技術。

瞄準紫海市場

NBD：您認為在2019年的新動能和新趨勢下，民營企業(yè)應具備何種自我更新能力？

游愛國：從做企業(yè)的角度，我覺得企業(yè)在2019年首先要做的一定是守住自己的東西，現在很多企業(yè)過于擔心宏觀經濟，我認為是沒必要的。就像馬云說的，倒下去的企業(yè)中有90%與宏觀經濟無關；其次是戰(zhàn)略性的布局，比如納爾股份瞄準的是在紅海與藍海中間一大片廣袤的良性競爭的紫海市場，我們希望納爾從全球視野重新定義行業(yè)，我們要打造的是“全產業(yè)鏈”、“生態(tài)產業(yè)鏈”和“渠道連鎖鏈”。

NBD：去年11月，習總書記在民營企業(yè)座談會上充分肯定了我國民營經濟的重要地位和作用，同時也指出，需正確認識當前民營經濟發(fā)展遇到的困難和問題，民營企業(yè)的發(fā)展正面臨“三座大山”：市場的冰山、融資的高山、轉型的火山。您對此有何感受？

游愛國：從我自己的感受來看，傳統(tǒng)的民營企業(yè)也面臨三座大山。一是新技術新模式的沖擊。大潤發(fā)曾打敗了沃爾瑪、家樂福，是國內排名第一的超市，但最終也被新經濟代表阿里收購了，這給我們敲響了警鐘，新技術新模式不知何時就會把（傳統(tǒng)的）企業(yè)淘汰。

二是創(chuàng)新轉型難。有人說民營企業(yè)家是最具敏銳嗅覺的人群，在追求創(chuàng)新之路上，不少企業(yè)家都勇于嘗試，但同時，如何創(chuàng)新是一個難題。我們的創(chuàng)新要和團隊未來的五年、十年戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合，不能過于多元化，并且對于中小型民營企業(yè)來說，很少能獲得顛覆性技術的能力，就納爾股份而言，我們的創(chuàng)新動力來自兩個方面：一是市場的倒逼，沒有新的產品或領先的技術，肯定會輸給同行；二是主動地圍繞主業(yè)尋找相關多元化，有協(xié)同效應的創(chuàng)新。

三是經營環(huán)境不佳。一段時間以來，經濟全球化發(fā)展進程中風險積聚，保護主義和單邊主義抬頭，給我國經濟和市場預期帶來很多不利影響。以納爾股份為例，公司的產品在全球90多個國家銷售，會受到國際貿易摩擦的影響，巴西、印度等國家曾對以納爾股份為代表的中國同行發(fā)起反傾銷，最終也（對中國企業(yè)）造成很大沖擊，大幅削弱了產品在當地的競爭力。此外，盡管已出臺了一些支持民營經濟發(fā)展的政策措施，但有的政策落實不好、效果不彰，國內民營企業(yè)經營環(huán)境仍需面對諸多不確定因素考驗。