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每經(jīng)記者 杜冉樂 每經(jīng)編輯 隋丕寧

2月14日，綠地控股（600606，SH）公告了多項董事會決議，除了陳述高管團隊去年年終考核及2017年薪資方案之外，還提及了孫志文不再擔(dān)任執(zhí)行副總裁職務(wù)，田波不再擔(dān)任副總裁職務(wù)。

《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，針對上述兩位高管人事變動，綠地公告均稱是因公司工作安排需要。去年10月，綠地廣東事業(yè)部也曾現(xiàn)“一把手”變動。房地產(chǎn)作為綠地集團主業(yè)之一，隨著該行業(yè)新變局，單個項目產(chǎn)值高低越來越被龍頭房企看重。

公告透露，綠地今年將首試項目跟投機制，對個別項目獎懲機制也將改革。此前，萬科等一線房企已先行一步。

涉兩位高管變動

綠地集團一位中層人士聊起孫志文時告訴記者，孫總在集團地位挺高的。去年底，在《每日經(jīng)濟新聞》主辦的第六屆中國價值地產(chǎn)年會上，時任綠地集團執(zhí)行副總裁，綠地西南事業(yè)部董事長、總經(jīng)理孫志文告訴記者，此前一段時間未在媒體露面，主要是因為生病，現(xiàn)在已痊愈。談及綠地“大基建、大金融與大消費”三大戰(zhàn)略，他講道，“今年集團這幾個戰(zhàn)略會在西南，尤其是成都落地。”

據(jù)相關(guān)媒體描述，從一線員工到綠地南昌事業(yè)部總經(jīng)理，孫志文只花了5年時間。記者注意到，2010年孫志文調(diào)入成都，成立西南事業(yè)部，在成都媒體圈里被稱為“西南少帥”。2013年底，綠地西南事業(yè)部實現(xiàn)銷售破百億。

針對此次職務(wù)變動，記者致電孫志文，對方回應(yīng)說短信聯(lián)系。不過，記者發(fā)了短信之后，孫志文一直無回復(fù)。

對于田波，記者注意到，綠地集團官網(wǎng)報道稱，去年初，綠地集團與鄭州市政府及河南交投簽署了戰(zhàn)略協(xié)議。其中，綠地高管方面除了綠地集團董事長、總裁張玉良親自出席之外，時任集團副總裁的田波也出席了簽約儀式。

去年7月份，湖南湘江新區(qū)黨工委委員、管委會副主任羅社輝率隊考察綠地上?？偛浚G地集團副總裁田波及綠地集團長沙事業(yè)部總經(jīng)理谷煜等參與接待。

據(jù)悉，田波加入綠地集團以來，曾先后擔(dān)任綠地中原房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理、太原房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理，以及最新的綠地控股董事、副總裁。

一線項目籌劃跟投機制

年初，《每日經(jīng)濟新聞》記者從綠地集團媒體會上獲悉，2017年綠地房地產(chǎn)銷售金額要增長15%-20%。按照去年的基數(shù)，增長20%則業(yè)績目標(biāo)為3015.6億元。

今年，萬科、恒大等前三強房企試圖沖擊5000億元銷售規(guī)模，其中恒大明確提出今年要實現(xiàn)4500億元。一線房企在熱點樓市加碼調(diào)控之下的競爭比以往似乎更為激烈。

從綠地集團的房地產(chǎn)板塊管理構(gòu)架來看，上至綠地上海的管理總部，下到各個事業(yè)部，如中原、西南、西北等各個大區(qū)，再下一級就是城市公司，如成都綠地，最后就是具體的各個一線項目。

以綠地西南事業(yè)部為例，去年一位從綠地成都離職的員工向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，綠地西南事業(yè)部原本分管成都、重慶、貴陽和南充四個城市，后來綠地成都公司劃分成了事業(yè)一部、事業(yè)二部等多個小事業(yè)部。

記者從綠地集團官微進一步獲悉，綠地集團董事長、總裁張玉良在2月初綠地集團舉辦的公司年度工作會說，“要直面企業(yè)規(guī)模擴張、管理鏈條拉長而帶來的內(nèi)在動力不足的問題，通過股權(quán)制度改革和管理制度改革，調(diào)動積極性，激發(fā)‘動力源’，使集團從上到下充滿干事創(chuàng)業(yè)的激情和干勁。”

這個“動力源”，從綠地集團房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)一線來說，跟投機制無疑是一個重頭戲。綠地最新公告透露，2017年起，公司擬選取部分市場化競拍的房地產(chǎn)項目，根據(jù)項目稅后凈利潤完成情況，試行利潤超額提成及虧損懲罰。

據(jù)悉，上述獎懲機制的參與人員包括事業(yè)部經(jīng)營管理團隊及相關(guān)條線負責(zé)人、項目經(jīng)營管理團隊。提成或懲罰根據(jù)項目收益參數(shù)（項目凈利潤減項目批復(fù)目標(biāo)凈利潤）來確定。

具體來看，當(dāng)綠地的相關(guān)項目收益參數(shù)為正時，如項目系事業(yè)部主導(dǎo)拓展，提成項目收益參數(shù)的8%；如項目系集團主導(dǎo)拓展，提成項目收益參數(shù)的5%。項目收益參數(shù)為負但項目凈利潤為正時，不獎不罰。

如果綠地相關(guān)項目收益參數(shù)為負且項目凈利潤虧損時，如項目系事業(yè)部主導(dǎo)拓展，懲罰項目凈虧損的8%；如項目系集團主導(dǎo)拓展，懲罰項目凈虧損的5%。提成及懲罰額原則上不超過項目銷售收入總額的1.5%。

更為關(guān)鍵的是，綠地集團還透露，2017年起，公司擬選取部分市場化競拍的銷售型房地產(chǎn)項目試點項目跟投管理辦法，涉及事業(yè)部經(jīng)營管理團隊及相關(guān)條線負責(zé)人、項目經(jīng)營管理團隊等為強制跟投人，除公司董事、監(jiān)事、高級管理人員之外的公司正式員工為自愿跟投人。

在綠地跟投機制運作上，跟投人通過有限合伙企業(yè)進行投資，資金由跟投人自行籌集。每個項目中，跟投人合計持股不得超過10%，單個跟投人持股不得超過1%。跟投人的損益與項目IRR 掛鉤，不設(shè)本金保障和收益保證機制。

記者注意到，近兩三年來，萬科、金科等一二梯隊的典型房企均有嘗試跟投機制，只是每個項目的具體運作不一樣。

萬科董秘朱旭年初談到，從以往跟投項目的實踐來看，對項目拿地以及開發(fā)和開盤的效率有一個非常明顯的提升，周期大概縮短了4-5個月左右。第二，營銷費用率等大家也都在想辦法降低，通過費用率的降低創(chuàng)造出更多的價值。最重要的一點就是，每個項目都是大家在合伙做的，在去年萬科股權(quán)之爭比較激烈的時候，一線公司的人員依然保持穩(wěn)定，萬科的跟投制度有效的凝聚了人心。