每經(jīng)評論員 傅克友

央企“當(dāng)家人”的薪酬終于掀起了“蓋頭”。日前，國資委網(wǎng)站上披露了111家央企負責(zé)人2015年度的稅前薪酬信息，各大央企負責(zé)人中最高的能達到上百萬元，最低僅有四五萬元，平均水平大致在50萬元到70萬元之間。

這份“工資單”可以看作自2015年“限薪令”實施以來央企薪酬改革的一個成果。央企雖然都是全民所有，但是市場地位未必相同。有的央企資源壟斷的色彩更強一些，有的央企則處于競爭性更強的行業(yè)和市場環(huán)境。對于前者，企業(yè)利潤和經(jīng)營業(yè)績更多體現(xiàn)出壟斷優(yōu)勢，未必一定是企業(yè)家能力的真實反映。相比之下，這一類央企負責(zé)人的薪酬如果偏低，也就不難理解。

比如，在111家央企負責(zé)人中，稅前薪酬能夠達到百萬元的有15位，集中在招商局集團有限公司、華潤(集團)有限公司、中國港中旅集團公司；而“三桶油”負責(zé)人，則無一超過80萬元。

對于央企負責(zé)人，他們的薪酬還受到自身雙重身份的制約：一者是職業(yè)經(jīng)理人，二者是具有較高行政級別的公務(wù)人員。這意味著，他們在職務(wù)薪酬上既有高管工資，又含“高官”待遇。

從前者來說，薪酬應(yīng)該與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，因此，中石油、中石化等央企都在降薪之列；從后者來看，又不能完全“隨行就市”，因此，央企負責(zé)人百萬薪酬，與同期一些民企高管動輒千萬元的年薪相比，也顯得相形見絀。

央企負責(zé)人薪酬制度改革，想要消除薪酬水平總體偏高、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等弊病，被認為是央企建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，是深化收入分配制度改革的應(yīng)有之義。但如今是不是達到期待的效果，依然充滿爭議。

的確，央企負責(zé)人普遍“限薪”，薪酬制度也更加陽光、公開和透明，但未必就能讓納稅人普遍信服和滿意。因為薪酬的性質(zhì)到底是行政級別還是企業(yè)家能力，仍然不能有效區(qū)分。而在另一個角度，探索國企經(jīng)營管理人員激勵方式的長效機制，還是一個未能完成的任務(wù)。

這似乎是一個悖論：央企高管薪酬高低都不如意，里外都難以平衡。問題在哪里？可能還不在于薪酬二字上，或者說這不是薪酬改革所能解決的問題，而需要一個系統(tǒng)全面的央企和國企改革來加以推進。

這也讓人聯(lián)想起這兩天輿論“炸鍋”的新聞：華為宣布，預(yù)計2016年銷售收入達到5200億元，同比增長32%。與此相應(yīng)，華為員工特別是高管的薪酬將更上層樓。根據(jù)年報，華為2015年工資、薪金、福利、離職后計劃的總開支接近1008億元，加上凈利潤369億元（絕大部分分紅+股票升值給員工），華為花在員工身上的成本將達到1377億元。這也意味著，17萬員工的人均年收入超過80萬元。在華為，年入500萬元的有千余人，年薪百萬的超1萬人。華為高管薪酬有多高，不言而喻。

沒有人會覺得華為的高薪需要改革，也沒有人會因此而心理不平衡，或者對社會的公平正義產(chǎn)生懷疑。相反，很多國人為華為的做大做強而充滿了民族自豪感，甚至為深圳高房價“趕跑華為”而生杞人之憂。

華為的高薪贏得國人尊重，這是因為這家企業(yè)贏得了國人的尊重。至少有兩個角度可以解釋其中的秘密。

第一，華為作為一家民營企業(yè)，不僅在國內(nèi)競爭市場自力更生，而且在競爭激烈的國際市場與狼共舞，讓中國品牌真正地實現(xiàn)巨大的自我價值。當(dāng)很多央企醉心于大搞金融、大炒房產(chǎn)，華為有60%以上的收入來自國外，高端智能手機敢與蘋果試比高。華為實際上完成了很多央企應(yīng)該完成而未能完成的任務(wù)。

第二，華為作為一家高科技企業(yè)，不是躺在從前的功勞簿上坐享紅利，而是在不斷的研發(fā)高投入中推進產(chǎn)業(yè)升級。按照歐盟委員會發(fā)布的“2016全球企業(yè)研發(fā)投入排行榜”，華為排全球第八，在中國企業(yè)中排名最高，最近十年研發(fā)經(jīng)費達到1900億元。在某種意義上，華為是中國最能體現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的企業(yè)，而這樣的角色本應(yīng)該由擔(dān)負戰(zhàn)略使命的央企來體現(xiàn)和承擔(dān)。

就此而言，央企需要反思的是：華為的高薪為何贏得尊重。如果央企能有這樣的國際化眼光和成績，有這樣的創(chuàng)新意識和實踐，所謂高薪怎么會是個問題？

當(dāng)然，華為的成就與其完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)密不可分。比如，華為沒有上市，把大部分股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)，這形成了一種充滿狼性文化的激勵機制。

對國企尤其是央企來說，在薪酬制度改革之外，如何通過混合所有制和員工持股改革來激活企業(yè)活力、完善激勵機制，是一個尚需完成的任務(wù)。