2014年秋季糖酒會期間，汾酒集團召開了經銷商大會，受到了很多來自全國的經銷商和業(yè)內人士的廣泛關注，汾酒銷售公司總經理劉衛(wèi)華(以下簡稱劉總)針對什么是汾酒的全國化與媒體進行了深入的互動交流。而劉總的觀點，也受到了行業(yè)及專家的廣泛關注。

媒體：劉總，您多次提到汾酒再出發(fā)，如何理解“再出發(fā)”呢？

劉總：所謂的“再出發(fā)”，其實是相對于2009年~2012年來說的。在那幾年，汾酒集團公司新領導班子上任以來，汾酒邁開了全國化的步伐，展開了各種文化宣傳，比如中國酒魂的定位，核心品牌資產正在逐步回歸，形成汾酒新的品牌機制體系。這使得汾酒僅僅用了3年時間，集團營業(yè)收入從30多億迅猛上升到2012年突破百億大關，汾酒系列產品的銷售額也從2009年的20億元增長到2012年的近64億元多。同時，汾酒的銷售區(qū)域也進一步擴大，產品結構提升也很快。這可謂汾酒在全國化方面的第一次“出發(fā)”。

眾所周知，從2013年開始，行業(yè)、市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，汾酒的全國化也遇到了嚴峻挑戰(zhàn)。面對新的市場形勢，汾酒重新評估了自己資源，提出了全國化的“再出發(fā)”理念。而這次的“再出發(fā)”，汾酒對全國化的定義更加具象、也更接地氣。如果要實現全國化，汾酒必須在全國三分之一的地級市場、同價位產品市場占有率進入前三位。目前中國地級市總量大約320個，三分之一就是100個，在山西的11個地級市之外，汾酒需要在省外建設80多個市場占有率前三的地級市場。如果把一個地級市場比喻為一個團的話，什么時候我們能夠在全國市場打“百團大戰(zhàn)”，什么時候汾酒市場就全國化了。要實現這個目標，預計需要三五年時間。

媒體：您認為，實現全國化，需要哪些支撐呢？

劉總：我們制定了十項工程保障，確保全國化的實施

“再出發(fā)”到底怎么出發(fā)？我們提出了“十項工程”。第一項是思想工程，這是汾酒新營銷的頭號工程。思想工程的構建，首先要求領導者以身作則，公道正派，換位思考。而中國酒魂信仰以及汾酒集團董事長李秋喜提出的新世界思維也將是思想工程構建的兩大思想武器。其實，任何一個組織要想煥發(fā)出強大的戰(zhàn)斗力，首先必須實現思想統(tǒng)一。

第二項是體制機制工程。這項工程已經開始了，包括三個方面。首先是汾酒銷售公司進行了事業(yè)部制改革。其次，汾酒準備改變過去以貿易式銷售模式為主的區(qū)域組織，向以區(qū)域聚焦深耕的終端拓展型組織轉變。第三個是體制改革試點。汾酒已經在太原、上海組建了兩個混合所有制公司，太原是汾酒定制酒公司，汾酒占51%，民營股占49%，但具體運營由民營公司負責。

第三是人才工程，這包括人才的全國化以及建立以績效考核為核心的薪酬激勵制度。10月10日，汾酒就已經宣布了對一批事業(yè)部營銷總監(jiān)的任命，這些營銷總監(jiān)的產生均來自汾酒的公開招聘。下一步，汾酒準備繼續(xù)大膽招聘使用地聘人員，并進一步提升營銷人員素質。

第四項工程是區(qū)域市場工程。汾酒在組織上有五個事業(yè)部和三個大區(qū)，這八個組織所負責的區(qū)域總體上將按照“N+1+1”的原則進行市場布局。N是底盤市場，即未來市場占有率要占到前三位的地級市場。而第一個“1”是樣板市場，每個大區(qū)都要在構建底盤市場的基礎上建立一個樣板市場。第二個“1”是特區(qū)市場，這樣市場汾酒會進一步開放思想，進行各種創(chuàng)新嘗試。總的來說就是要做優(yōu)樣板、做大底盤、做活特區(qū)。

第五項工程是制度流程保障，即從制度上、流程上有更系統(tǒng)的新制度對新營銷予以保障。

第六項工程產品重新布局工程，簡要來說就是“1+1+N”。第一個“1”是青花汾酒，這將是樹立汾酒形象的戰(zhàn)略產品，通過打造這個產品來帶動、提升汾酒的其他產品。第二個“1”是以甲等老白汾為代表的老白汾系列酒，而“N”是指區(qū)域市場自選產品，即區(qū)域性產品。

第七項是市場秩序工程。 維護市場的有序發(fā)展。

第八項是品牌推廣與促銷工程。加大促銷費用的管控。

第九項是互聯網工程，加強互聯網工程打造，利用現代化溝通工具加強企業(yè)內部、企業(yè)和經銷商、企業(yè)和消費者溝通。

第十項是本部平臺工程。打造專業(yè)、共享、高效的管理服務平臺。

業(yè)內人士分析認為，目前汾酒的品牌在全國有一定的知名度，有實現全國化進程的堅實基礎，提出這樣的目標，說明汾酒對整個行業(yè)很有信心。如果能夠完成這樣的目標任務，對于汾酒乃至整個行業(yè)，都有長遠的積極帶動作用。

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