每經(jīng)記者 唐如鈺    每經(jīng)編輯 何劍嶺    

圖片來源：受訪者供圖

2020年以來，在“所有消費品都值得重做一遍”的資本野心之下，新消費以極高的曝光度占據(jù)了創(chuàng)投圈的C位，行業(yè)融資數(shù)量占比在去年逆勢提升，融資金額和頭部企業(yè)估值屢創(chuàng)新高。如此浪潮之下，新興品牌不斷涌現(xiàn)、國潮加速興起，國際品牌不再如從前一般吃香，傳統(tǒng)企業(yè)也不斷被新勢力所挑戰(zhàn)。

那么，是什么點燃了資本如此的熱情？賽道商業(yè)要素是否正在改變？新消費浪潮下，創(chuàng)業(yè)者終極PK的是什么？日前，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾圍繞上述問題接受了《每日經(jīng)濟新聞》記者的專訪。

這位堅持長期主義的大消費投資人有著20余年的從業(yè)經(jīng)驗，參與并見證了本土新零售與品牌連鎖商業(yè)模式的興起，曾一手投出了“藍月亮”“錢大媽”“紫燕百味雞”等企業(yè)。他向記者表示，消費商業(yè)要素的改變降低了創(chuàng)業(yè)門檻，但這并不意味著成功幾率的增加。在他看來，本土消費市場早已進入存量競爭時代，對新品牌而言，“跑出來”的關(guān)鍵要是能夠有效覆蓋掉老化的產(chǎn)品，并建立起自身多元化的供應(yīng)鏈壁壘。

NBD：去年以來消費領(lǐng)域的投資異?；馃?，幾乎稱得上是To C領(lǐng)域僅有的全員追捧的賽道。您認為是什么支撐了賽道的火熱？

翁怡諾：事實上，消費一直是常青的主賽道。只是同互聯(lián)網(wǎng)、TMT相比，它不是一個爆發(fā)式增長的行業(yè)，卻是一個需求穩(wěn)定的長期生意。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，以及過去兩年里部分新生品牌迅速崛起，讓更多人意識到消費領(lǐng)域的機會，所以吸引了更多的資本和注意力。但消費賽道從來都不缺乏美，缺少的是發(fā)現(xiàn)。

現(xiàn)在大家說賽道非?；穑饛膩矶疾坏扔谀苜嵉藉X，真正能“跑出來”的公司仍然是鳳毛麟角，尤其對PE而言更存在IPO后的后驗性。所以，這就更考驗機構(gòu)的投研布局能力，要有前瞻性的判斷、對供應(yīng)鏈非常了解、對賽道的認知要從底層建立，以及強大的投后賦能。弘章一直也是這樣要求團隊的，我們是投研投后并重，在投后服務(wù)環(huán)節(jié)更要求自己不僅要有投資人視野，也要具備企業(yè)家視角，從招聘、管理、品牌升級、運營多個環(huán)節(jié)去協(xié)助有需要的被投企業(yè)。

NBD：在資本、流量、OEM/ODM等要素的影響下，消費賽道的商業(yè)模式也在不斷更新。近年來您看到了行業(yè)的哪些明顯變化？

翁怡諾：我認為行業(yè)的本質(zhì)并未發(fā)生改變。如果說變，那就是商業(yè)三要素的轉(zhuǎn)變。第一是媒介和流量的分散：過去廣告投放的媒介非常集中，但現(xiàn)在媒介流量非常碎片化，消費者獲取信息的媒介被分散了，所以我們看到品牌的投放效率也在不斷下降。第二是銷售渠道的分散：從前是大賣場時期，現(xiàn)在即便是側(cè)重線下的品牌也會積極在電商布局、營銷。第三則是供應(yīng)鏈的高度成熟和集中：作為世界工廠，中國在各大細分領(lǐng)域都擁有超級供應(yīng)鏈，

這三大商業(yè)要素的轉(zhuǎn)變也直接降低了品牌的創(chuàng)業(yè)門檻和成本。換言之，創(chuàng)業(yè)的壁壘越來越低了，只要你有資金、會運營，設(shè)計好logo、外包供應(yīng)鏈就能打造出一個新品牌。但今天的消費品牌創(chuàng)業(yè)大潮并不意味著成功的幾率在增加，相反門檻降低、賽道擁擠、競爭也越來越內(nèi)卷。

NBD: 流量營銷、平臺帶貨、OEM/ODM等高度趨同的商業(yè)模式下，新消費創(chuàng)業(yè)者PK的核心是什么呢？

翁怡諾：OEM、ODM其實是發(fā)展階段和順序問題，在創(chuàng)立初期品牌資金有限的情況下選擇成熟的供應(yīng)鏈代工，待自身規(guī)模起來后再去補齊供應(yīng)鏈建立壁壘，這是當(dāng)下比較常見的路徑。這也導(dǎo)致了OEM時期企業(yè)很難有真正的競爭壁壘。那么這個階段，大家拼的就是流量營銷、投放效率、設(shè)計包裝以及選品的差異化。

等到下一階段，品牌就要從供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品創(chuàng)新上拉開差距。所以作為布局中后期的機構(gòu)，弘章非常看重品牌的這一能力，如果企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上沒有足夠的深度與廣度、做不到差異化，那就無法建立起自己的壁壘，也很難堅持到終局。

企業(yè)要想最終“跑出來”一定不是單一要素的PK，而是品牌、渠道、供應(yīng)鏈、運營、設(shè)計等多個維度的綜合競爭。

再有，很重要的一點是創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會從賽道的邊緣、細微處切入，以小見大。長期來看，消費品的競爭一定是越來越細分化的。在擁擠的賽道中，單一品類更容易快速建立起壁壘，從單品切入再逐漸擴充品類形成產(chǎn)品矩陣，是當(dāng)下慣用的“打法”。如此，未來的投資也會越來越垂直、細分化。

最后，對于新消費品牌而言，至關(guān)重要的一步是替代老化的品牌與產(chǎn)品。本土消費早已進入存量競爭時代，幾乎沒有什么需求是未被覆蓋的，存量競爭在一定程度上就是新與舊的PK。

NBD: 新消費的浪潮下，弘章的投資策略是否有所調(diào)整？您更看好哪些賽道？

翁怡諾：弘章一直是堅持長期主義，盡量在長周期里做加減，不喜歡被熱點驅(qū)動，在大家都往早期輪次走的時候，我們反而更聚焦Late-Stage Growth和Pre-IPO。

就布局方向而言，弘章主要聚焦消費科技和消費服務(wù)，這兩大方向不僅是To C端的項目，也包含了不少To B端的服務(wù)業(yè)。從品類偏好來講，我們喜歡更具基礎(chǔ)性的品類，產(chǎn)品的需求穩(wěn)定且受眾廣；其次，弘章非?？粗仄放频牟町惢芰?，尤其是供應(yīng)鏈管理以及產(chǎn)品創(chuàng)新升級的能力；再者，就是增長的確定性，無論線上、線下或者不同地域的布局、分銷，開店模式是否可復(fù)制、增長路徑是否確定等等都是弘章會充分考量的。此外，我們也很重視連鎖加盟的商業(yè)模式，如果被投企業(yè)有需要也會有專門的投后團隊去協(xié)助。

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