每經(jīng)記者 王星平    每經(jīng)編輯 王麗娜    

如今看來，在一年前所做的決定，讓“遲暮”的家樂福重獲新生。

在入華的第24個年頭，家樂福最終選擇以賣身給中國企業(yè)的方式全身而退。2019年9月，蘇寧易購正式與家樂福完成交接，成為家樂福中國控股股東。

在被收購前，虧損是家樂福過去幾年的常態(tài)，不過，在被收購后這種情形開始有了變化。正值蘇寧易購收購家樂福中國一周年之際，家樂福中國CEO田睿接受了《每日經(jīng)濟新聞》記者的專訪。據(jù)田睿介紹，在被蘇寧易購收購后的第一個季度，家樂福中國扭虧為盈，并且在今年上半年疫情的影響下，依然保持盈利。

而盈利背后，則是這一年來蘇寧易購對于家樂福的改造。在收購家樂福中國時，蘇寧易購宣布了家樂福中國的“五大升級戰(zhàn)略”，涵蓋數(shù)字化改造、場景改造、門店拓展、到家服務(wù)、供應(yīng)鏈開放五個方面。如今看來，一年的時間，“蘇家”模式融合逐漸成功，而這對于與家樂福同樣出身的外資賣場的轉(zhuǎn)型，是否會提供了一個轉(zhuǎn)型樣本？

“再也不怕送不過來”

“我記得很清楚，因為那是星期六，我正在休假，突然接到一個電話，說立馬叫我回公司開會討論門店改造的事。”

2019年9月28日，也就是蘇寧易購正式接管家樂福中國的第二天，接到電話的家樂福上海古北店雜貨前臺主管胡志剛?cè)绱嘶貞浀溃?ldquo;因為以前，我們幾乎不會在周末接到工作電話。”

接到電話的當(dāng)然不止是胡志剛，屈海斌也是其中一個。不過，作為從2007年就已經(jīng)進入家樂福的“老人兒”，對于此次可謂突來的“變革”，屈海斌不但不焦慮，反而還很期待。因為他負責(zé)的部門當(dāng)時問題重重，“我覺得沒有什么情況會比當(dāng)時更糟的了。”

4年前，屈海斌調(diào)到古北店，開始負責(zé)門店電商業(yè)務(wù)。當(dāng)時家樂福的電商業(yè)務(wù)的訂單更多是來自于家樂福網(wǎng)上商城APP與家樂福微信小程序，希望能為消費者提供次日達的服務(wù)。

家樂福古北店

圖片來源：每經(jīng)記者 王星平 攝 

據(jù)屈海斌介紹，之前處理線上訂單的方式較為傳統(tǒng)，當(dāng)線上來訂單后，自己會拍張照片發(fā)在公司的微信群里，群里的店員各自去拿訂單中自己所負責(zé)品類的貨，誰負責(zé)什么品類的貨誰就去拿，然后再堆在一起揀配。

這樣的操作方式，看上去沒有什么大問題?？僧?dāng)訂單量增多的時候，揀單、打包的效率便跟不上。這讓屈海斌感到困擾，一方面希望線上訂單增加，另一方面又擔(dān)心訂單一多，自己的履約能力跟不上。

1995年家樂福在北京開設(shè)中國第一家店

然而，現(xiàn)實情況是，1998年就存在的家樂福古北店，一直被譽為家樂福亞洲第一店，由于商品與服務(wù)名聲在外，因此開通線上業(yè)務(wù)后門店線上訂單也逐漸增多。由此訂單積壓、商品破損等情況經(jīng)常出現(xiàn)，尤其是在促銷時期，問題會出現(xiàn)更多。

這樣一來，海量的客訴也隨之而來。據(jù)屈海斌透露，就在門店改造之前，部門客訴量一直都比較多，最多一個月超過3000條，這讓他壓力很大。

而如今，客訴已經(jīng)不再是屈海斌需要面對的問題。“我們現(xiàn)在每個月幾乎都沒有什么客訴，頂多就是偶爾會有這么一兩單，這種我們也很快就會處理好。”屈海斌說。

起到這一成效的，是這一年來家樂福到家服務(wù)履約能力的快速提升。

2019年雙11,蘇寧易購宣布家樂福加入“1小時場景生活圈”,并將家樂福作為近場的核心布局。而古北店作為首批融合改造的門店，也首先推出“一小時達”的服務(wù)，門店3公里范圍內(nèi)的消費者下單，都可以在一小時內(nèi)收到商品。

據(jù)了解，目前家樂福古北店線上訂單日均在1200單左右。而這一業(yè)務(wù)正在快速擴大。據(jù)了解，去年線上占比只有門店的4%-5%，現(xiàn)在這一比例已經(jīng)接近8%-12%，單量也翻了很多倍。

“我現(xiàn)在不怕送不過來，就希望線上訂單能更多一些。”屈海斌說。

 

家樂福有了互聯(lián)網(wǎng)的味道

單量的增加，讓屈海斌的工作也愈發(fā)忙碌起來。而“越來越忙”幾乎是所有家樂福員工這一年來的最大感受。但當(dāng)記者問及員工是否喜歡當(dāng)下的節(jié)奏時，好像大家又還挺沉浸于這種忙碌中。究其原因，記者得到更多的反饋是：有希望。

家樂福門店

圖片來源：每經(jīng)記者 王星平 攝 

在不少人看來，現(xiàn)在的家樂福已經(jīng)有了蘇寧的味道。原本傳統(tǒng)的大賣場，如今越來越有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的感覺。

“雷厲風(fēng)行”是屈海斌所認為最具蘇寧味兒的一點。“比如從前這個問題可能哪里沒做好沒關(guān)系，可以再往后推遲，但蘇寧的風(fēng)格不是這樣的，一個程序經(jīng)過門店驗證以后沒有問題要求三天后要上，那你三天之內(nèi)所有的東西要全部到位。”屈海斌說。

可對于外界來說，這一年家樂福最明顯的“蘇寧味兒”，無疑是在與蘇寧易購的融合上。

從外在變化看，最明顯的是，現(xiàn)在的家樂福已經(jīng)不是大賣場的代名詞，而是多種業(yè)態(tài)并存的零售綜合體。

在業(yè)態(tài)布局上，家樂福實行“1+2+1”業(yè)態(tài)組合。“1”是指遠場的社區(qū)生活中心，這種門店的面積一般在一萬五千平方米以上，輻射半徑3到5公里，覆蓋人口二三十萬。這類門店主要是兩個來源，一個是由原來的大賣場改造而來，另一部分則是新開的門店。

“2”指的是中場的社區(qū)標超與精選店，其中，社區(qū)標超面積在1000-2000平方米，輻射周圍1.5公里，主要開在社區(qū)周邊；精選店面積一般會在4000-5000平方米，主要開在購物中心里，相對于前者，其商品、裝修等方面的定位會更高一些。

據(jù)田睿透露，目前這種開在購物中心里的精選店，已經(jīng)有10家，其中有8家是由蘇鮮生轉(zhuǎn)過來的，其余兩家是后來新開的。

另外一個“1”是最貼近用戶的近場的社區(qū)生鮮店，面積在500-800平方米之間，輻射周邊500-1000米。這一業(yè)態(tài)9月30日已在上海開業(yè)。

在門店之外，家樂福接下來還會試點次日達，來擴大履約范圍，實現(xiàn)在家樂福所在的城市三公里一小時達，三公里至十公里半日達，十公里之外次日達。具體的做法是，在每個城市選1個門店去作為履約中心，拿出三四千平方米的面積作為線上履約的倉儲。

據(jù)田睿介紹，目前家樂福在國內(nèi)52個城市約有200家大賣場、10家精選店（精品超市）、21家easy便利店。按照目前的規(guī)劃，今年家樂福將新開出15家左右的門店。

事實上，在過去一年，蘇寧易購與家樂福的融合并非只是在業(yè)態(tài)方面。例如在業(yè)態(tài)改變背后，蘇寧還對家樂福整個供應(yīng)鏈進行了全鏈路的數(shù)字化升級。首先就是對家樂福的SKU進行數(shù)字化，在這個基礎(chǔ)上，蘇寧對整個蘇寧快消體系的采購、訂單、倉儲、配送，以及履約、會員服務(wù)等方面進行融合。

 

重新定義大賣場

之所以會以“1+2+1”業(yè)態(tài)組合來改造家樂福，除了基于家樂福自身優(yōu)勢特點與蘇寧生態(tài)的思考，也是田睿對于大賣場的思考。

田睿認為，渠道有線上線下之分，但消費者更多是距離遠近的區(qū)別，因此現(xiàn)在的線下賣場需要大業(yè)態(tài)與小業(yè)態(tài)結(jié)合，相互補充各自所不能覆蓋好的消費群體。與此同時，線下賣場也早就過了“一招吃遍天下”的時代，因此如今的賣場，業(yè)態(tài)一定是要多元化的。

田睿非常明確地指出，之所以在改造過程中，會留下很多家樂福原有的優(yōu)勢，是因為認為大賣場所秉持的“一站式購齊”的理念沒有過時，消費者仍舊需要一站式購物；之所以又會進行很大力度的改造，實則是因為承載“一站式購齊”的這種場景和內(nèi)容，和現(xiàn)在用戶的需求不匹配，而這背后的原因則是商品同質(zhì)化所導(dǎo)致的。

基于此判斷，田睿認為當(dāng)下需要解決的，就是對門店商品進行升級。

目前來看，家樂福此次的商品升級，更多是圍繞著“吃”這一場景在展開，主要集中在生鮮、食品以及餐飲等品類。之所以如此，是因為在田睿看來，關(guān)于“吃”這一場景的商品屬于高頻消費，更能吸引消費者進店消費。

例如在食品方面，增加新品和網(wǎng)紅商品的數(shù)量，便是家樂福商品改造的重要手段。記者此前在今年7月已經(jīng)升級改造完畢的家樂福北京雙井店中看到，賣場中增加了不少此前不怎么在超市能見到的新品牌，在門店的顯著位置，還陳列著火爆全網(wǎng)的李子柒螺螄粉、可可絲絨口味鐘薛高、漢口二廠汽水、阿華田牛奶麥芽固體飲料等網(wǎng)紅商品。

據(jù)田睿透露，截至目前，家樂福已經(jīng)引進了2000支以上的網(wǎng)紅單品，“總體來講，這些網(wǎng)紅商品的產(chǎn)出效果還不錯，因此更加堅定之后整個食品類目的改造是往年輕化、健康化和個性化方向推進。”

又如在餐飲方面，記者也注意到越來越多的家樂福門店中增加了餐飲區(qū)域。該類商品更多采取整合品牌商資源的方式，做輕資產(chǎn)化的運作，由合作的中央廚房生產(chǎn)，在現(xiàn)場簡單加工后出售。

而在目前很多賣場處于“半放棄”狀態(tài)的百貨與紡織類目，在過去一年家樂福也在定位上做了較大的調(diào)整，改成了體驗式的類目。通過聯(lián)營、代銷、經(jīng)銷三種方式，以小而美的品牌店中店的形式進行改造，家樂福對該品類只是管庫存，管進價和管售價。

不難看到，對于生鮮、食品、家居等板塊，每個板塊家樂福都有不同程度的調(diào)整，但沒有哪個板塊是被戰(zhàn)略放棄或者忽視的。這也就和前面田睿所講的思路一致，“大賣場一站式購齊沒有錯”。

當(dāng)然，在改造過程中，家樂福并非只是一味增加品牌與商品，因為這并不符合當(dāng)下大賣場精選商品的經(jīng)營理念。因此，家樂福也會定期淘汰銷售小于某個值的商品。據(jù)了解，目前家樂福門店中已經(jīng)淘汰了6000個商品。

不過，田睿也指出，精選商品數(shù)量，是行業(yè)一個大的方向，但是不能過于激進，因為這關(guān)系到供應(yīng)鏈深層次的問題。

 

蘇寧的“圖謀”

時間倒回到一年多前，2019年6月23日，蘇寧易購官宣以48億元現(xiàn)金收購家樂福中國80%的股份。這一消息無疑像是一顆“深水炸彈”，瞬間將讓市場沸騰起來。

盡管家樂福名聲在外，但在蘇寧收購之前的七八年中，家樂福中國幾乎一直都處于虧損的狀態(tài)。業(yè)內(nèi)人士議論紛紛，拿下家樂福中國這個“龐然大物”，對于蘇寧來說，這筆買賣是否劃算？

蘇寧易購公告顯示，截至2018年12月31日，家樂福中國歸屬母公司所有者權(quán)益合計為-19.27億元，2018年度歸屬母公司所有者的凈利潤為-5.78億元。

家樂福中國2018年、2017年主要財務(wù)指標

圖片來源：蘇寧易購公告

如此大動作，蘇寧當(dāng)然有自己的“圖謀”。

在當(dāng)時宣布收購時，蘇寧對外表示收購家樂福中國，有利于補齊其大快消的短板。根據(jù)蘇寧易購方面在公告中所述，此次家樂福中國融入蘇寧生態(tài)，未來將主要推動蘇寧易購在快消品領(lǐng)域的發(fā)展，從而讓其實現(xiàn)在大快消類目的跨越式發(fā)展。

顯然，在過去的一年時間里，蘇寧一直都在盡最大可能讓家樂福融入到蘇寧生態(tài)中。如今，“蘇家”融合一年，對于家樂福的現(xiàn)狀，蘇寧方面是滿意的。

在今年半年報發(fā)布后，蘇寧易購方面在回答分析師提問時曾經(jīng)表示，家樂福的第一階段整合較為順利，上半年家樂福實現(xiàn)盈利1億元以上，現(xiàn)金流也已轉(zhuǎn)正，接下來家樂福的整合將進入第二階段。

蘇寧一心讓家樂?？焖偃谌肷鷳B(tài)，那么家樂福中國融入蘇寧，又是如何促進蘇寧大快消發(fā)展的呢？

田睿表示，過去一年，蘇寧家樂福的快速融合，不是蘇寧方面一味地投入，家樂福的表現(xiàn)也對蘇寧業(yè)務(wù)有所反哺，除了讓蘇寧鎖定國內(nèi)優(yōu)質(zhì)大型綜合超市資源外，家樂福還在供應(yīng)鏈、會員等方面對蘇寧易購的業(yè)務(wù)有所推動。

“其實蘇寧易購線上的超市是不缺流量的，但是缺什么呢？第一個缺比較好的供應(yīng)鏈、缺商品，第二個缺比較好的、能夠最貼近用戶的履約場景。家樂福加入進來以后，蘇寧易購正好全部補齊了。”田睿進一步對記者說。

在場景融合層面，作為蘇寧全場景零售重要一環(huán)，家樂福不僅與周邊蘇寧易購云店、蘇寧廣場、蘇寧小店、紅孩子母嬰店構(gòu)成離消費者最近的場景，同時還與3公里內(nèi)的蘇寧其他業(yè)態(tài)打通連接，使蘇寧的“1小時場景生活圈”更完整。

而在供應(yīng)鏈融合層面，今年5月，家樂福供應(yīng)鏈全面接入蘇寧小店，通過店倉一體化建設(shè)完成家樂福與蘇寧小店的打通，這使得蘇寧小店一下子增加了3萬多個商品。而通過供應(yīng)鏈開放，蘇寧小店單店日銷提高30%以上，同時，蘇寧小店的整體毛利率實現(xiàn)5%-6%的提高。

據(jù)田睿透露，家樂福預(yù)計會在十月底全面開放其供應(yīng)鏈，面向所有的社會渠道、第三方開放，甚至是一些區(qū)域性的連鎖超市。在外界看來，這也與蘇寧易購要做“零售服務(wù)商”的定位相契合。

此外，在過去一年的時間，蘇寧將家樂福會員并入蘇寧易購會員體系，利用數(shù)字化渠道進行用戶運營。對每一位家樂福會員，蘇寧在激活、轉(zhuǎn)化、復(fù)購、喚醒等每個階段建立起數(shù)字化觸點。據(jù)了解，目前蘇寧易購80%隨時付費會員來自于家樂福，這些會員的加入也大大提高了蘇寧易購的日活。

不過，這些并非最終的效果。“真正的效果還沒有顯現(xiàn)出來。”田睿表示，蘇寧與家樂福的融合工作大概會在2021年9月份完成，到時候“多場景一盤貨”的融合效果會完全顯現(xiàn)出來。

 

外資大賣場在中國的“重生”

盡管如今家樂福改造尚未完成，效果也還未完全顯現(xiàn)，但顯然也讓當(dāng)下的外資大賣場看到了更多希望。

上世紀九十年代，麥德龍、家樂福、沃爾瑪、歐尚、樂天瑪特等外資巨頭，及大潤發(fā)、好又多等臺資大賣場相繼進入中國大陸爭奪市場。在21世紀初的黃金10年中，主流外資企業(yè)保持每年平均15-40家的發(fā)展速度，為中國的零售行業(yè)帶來的變化不可謂不大。

大型國際連鎖超市企業(yè)進入中國時間及首店選址

彼時，“外來的和尚好念經(jīng)”，外資大賣場大多都能非常輕松的打敗各地零售企業(yè)。同時，外資大賣場企業(yè)也成為了中國現(xiàn)代零售業(yè)的黃埔軍校，輸出了大量采購和運營人才。

然而，2010年后，隨著國內(nèi)零售行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多形態(tài)的零售場景出現(xiàn)，大賣場不再是市場上最先進的業(yè)態(tài)，單店的銷售水平不再保持增長，隨后關(guān)店調(diào)整現(xiàn)象屢見不鮮。

超市龍頭企業(yè)中國區(qū)銷售額（億元）

隨著業(yè)績的進一步下降，外資企業(yè)萌生退意，紛紛開始在中國市場賣身變現(xiàn)。從最早臺資的“好又多”賣給沃爾瑪，再到樂購變成了華潤，大潤發(fā)和歐尚賣給了阿里，再就是去年家樂福委身蘇寧，麥德龍被物美拿下。目前依然在堅持的還有沃爾瑪，但今年9月，已經(jīng)不時有消息傳出，稱沃爾瑪已就出售大賣場中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)事宜與一些企業(yè)洽談。

外資大賣場的節(jié)節(jié)敗退，若要總結(jié)原因，無疑是“成也蕭何敗也蕭何”。當(dāng)初因低成本紅利快速崛起，如今也因這一優(yōu)勢消失而掉隊。但歸根結(jié)底，在行業(yè)人士看來，還是因為其思想上未能跟上市場的變化。

“新零售，新常態(tài)”這是田睿在采訪過程當(dāng)中不斷重復(fù)的一句話。田睿表示，中國市場變化太快，變化最快的是消費者，所以大賣場想要活下去，一定要變，一定要適應(yīng)中國市場，不變就不行。

或受到家樂福改造的啟發(fā)，記者注意到，9月26日，經(jīng)歷2個多月的升級，麥德龍全國首家新概念商場在上海普陀正式開業(yè)?！睹咳战?jīng)濟新聞》記者在麥德龍普陀商場看到，此前麥德龍高聳的貨架在這一新商場內(nèi)有所減少，增加了更多與消費者視線齊平的倉板陳列。同時，新概念商場更加注重生鮮和現(xiàn)制產(chǎn)品，增加了30%的冷凍產(chǎn)品區(qū)域，并在肉類、水產(chǎn)和烘焙區(qū)新增透明加工間，新增包括果汁吧、烤制區(qū)、甜品坊、試吃站等新功能區(qū)，以豐富線下服務(wù)……

據(jù)麥德龍中國總裁康德介紹，未來，麥德龍將以麥德龍上海普陀商場為模板，在全國陸續(xù)布局新概念商場，并于2023年完成35家商場的升級計劃。

家樂福和麥德龍這兩大外資大賣場領(lǐng)域的一線品牌，皆于去年與中國企業(yè)聯(lián)手，起初也并不為人所看好。短短一年時間過去了，通過全渠道轉(zhuǎn)型，兩家傳統(tǒng)大賣場的互聯(lián)網(wǎng)味道已經(jīng)越來越濃。

在業(yè)內(nèi)人士看來，這或許是外資大賣場的另一形式的“重生”。

當(dāng)然，田睿也表示，目前家樂福改造的形態(tài)也只是在當(dāng)下的一定時期內(nèi)，根據(jù)市場特點所做出的改變，這并非終極形態(tài)，未來可能還要不斷去優(yōu)化。

記者手記|變局中 企業(yè)只有不斷謀變 才能走得更穩(wěn)

在我們個人生活軌跡中，“求變”和“求穩(wěn)”往往都是相互矛盾的兩個方向?？稍谏虡I(yè)市場中，“變”與“穩(wěn)”很多時候都是相互成就的。

回顧商業(yè)史，不難發(fā)現(xiàn)，沒有哪家成功的企業(yè)是一成不變的，也沒有哪家優(yōu)秀的企業(yè)是不時刻在謀求變化的。正如亞馬遜從網(wǎng)上書店起家，但在成為電商巨頭后依然不斷探索，進而憑借云計算業(yè)務(wù)成為超級巨頭；又如阿里巴巴從B2B，到淘寶天貓再到云計算，逐漸從電商平臺升級為“數(shù)字經(jīng)濟體”。這些優(yōu)秀的企業(yè)都在告訴外界：那些能夠穿越周期的企業(yè)都做對了同樣的事情，那就是謀變。

正如家樂福中國CEO田睿在采訪過程當(dāng)中不斷重復(fù)的一句話，“新零售，新常態(tài)”?？焖僮兓呀?jīng)成為行業(yè)不得不去面對的問題，而在這一情況下，誰也不敢斷定未來幾十年這個市場將會變成什么樣。能做的就是根據(jù)經(jīng)驗，依靠科技的力量，盡可能尋找到行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，一步一步進行摸索。所以，因時而變，一定是所有企業(yè)需要去走出的那一步。

變，首先就是理念上的改變，這也是很多企業(yè)最難踏出的那一步。就像這幾年外資賣場一樣，之所以會在中國市場快速敗退下來，真的是因為資金不夠，又或者是技術(shù)能力不行嗎？顯然不是，最主要的還是理念上的不重視。

就如田睿看來，中國市場變化太快，變化最快的是消費者，所以大賣場想要活下去，一定要變，一定要適應(yīng)中國市場，不變就不行。

而一旦下定決心轉(zhuǎn)變，可能很多之前認為不可能會出現(xiàn)的結(jié)果，往往都會變成現(xiàn)實。即便再“遲暮”的企業(yè)，也依然可以重獲新生。這一點，在家樂福中國的身上可以體現(xiàn)得淋漓盡致。所以，企業(yè)想要走得更好更遠，一定不能止步不前，必須要根據(jù)市場變化及時調(diào)整經(jīng)營思路。

當(dāng)然，變，也不是盲目的變，一定要講究方式與策略，更多要依靠科技的力量，輔助我們做出更接近完美的決策，這樣才能更好達到我們想要的狀態(tài)。

 

記者：王星平

編輯：王麗娜

視覺：劉 陽

排版：王麗娜 陳彥希