每經(jīng)記者 李卓    每經(jīng)編輯 王麗娜    

四年前結(jié)束了21年寶潔生涯，從廣州一個人飛到杭州，開啟在阿里“從0到1”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——執(zhí)掌零售通，林小海至今還有些興奮。

盡管這一路走來并不輕松。因為，就是這樣一個外界眼中“含著金鑰匙出生”的創(chuàng)業(yè)項目，在初期依然經(jīng)歷了品牌商的封殺、不理解和不信任。何況，在阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也并不容易，“在外面60分能及格的事情，在阿里做不到80分就很難及格”“每一天都是一日頂三日”。

三年多時間，零售通從剛開始100多號人、1個倉庫、覆蓋不到1萬家店鋪，到今天覆蓋130多萬家小店，成為快消品B2B行業(yè)的第一大平臺。

這個數(shù)字背后，又關(guān)聯(lián)著中國600多萬家“夫妻老婆店”，它們大多分布在2-6線城市，極度分散、原始，處在整個供應鏈的末端。但也正是這600萬家小店貢獻了快消行業(yè)40%的出貨量，成為整個快消行業(yè)的第一大渠道，而且這40%的市場份額在過往十年，隨著電商的大規(guī)模發(fā)展，其市場占有率并沒有下降。

值得一提的是，預計每家小店線下至少能輻射周邊200人，600萬家小店也就意味著十多億人次的巨大線下流量。顯然，這是當下數(shù)字化浪潮和下沉戰(zhàn)役里巨頭、資本都絕不容錯失的一塊重要陣地。

阿里巴巴集團副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理

林小海

究竟如何在短短3年多時間覆蓋超130多萬家小店？阿里如何看上“夫妻老婆店”生意？在現(xiàn)代化便利店、商超“到家”、本地生活等眾多即時性消費已然興起的當下，小店未來還有多大生存空間和機會？就此，近日，阿里巴巴集團副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海接受了《每日經(jīng)濟新聞》（以下簡稱“NBD”）記者的專訪。

三年多覆蓋超130多萬家小店：“基本達到預期”

NBD：零售通在整個阿里經(jīng)濟體系當中算是比較年輕的業(yè)務。短短三年多時間，從被品牌商封殺、到成為整個快消品B2B行業(yè)的第一大平臺，覆蓋130多萬家小店。您覺得這個速度能達到預期嗎，如何評價？

林小海：這四年我只能說基本達到期望。這個成績對于一個創(chuàng)業(yè)團隊來講也是可以接受的，并且挺不容易的，同時我們也是業(yè)界里面跑得最快的，和其他對手的差距還在拉大。

NBD：您剛才評價說“基本達到期望”，能不能更具象地解釋一下？

林小海：有兩個角度吧。一個是我們這個業(yè)務是“舊城改造”，不是“平地起高樓”，也就是說你不能把它（小店）原來的體系完全顛覆了，所以難度比想象中更大。

第二，我們之前思考更多的是規(guī)模的發(fā)展、平臺能力的成長。有一個視角缺失，（即）給小店創(chuàng)造什么價值，小店因你有什么不同？

所以為什么我們最近提出百萬小店新活法，其實是我們一個視角的變化。到了今天，品牌商跟我們已經(jīng)形成一個新的整體，從用戶的視角來看商品的供給、小店的需求，要創(chuàng)造它的需求，重新定義它的商品結(jié)構(gòu)，幫助小店創(chuàng)造價值。這個時候零售通真正的社會價值也才能夠被實現(xiàn)，這是一個新階段的到來。

在阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：割韭菜的生意我們是不做的

NBD：零售通在阿里其實算是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。我們都知道外部創(chuàng)業(yè)的競爭壓力非常大，可謂“九死一生”。三年多下來，您在阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的感受是怎樣？是不是外界理解的“含著金鑰匙出身”？

林小海：阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不容易，商業(yè)價值是一個考量，但更重要的是我們能給客戶創(chuàng)造什么價值。如果不能給客戶創(chuàng)造價值，攫取型的、割韭菜的生意我們是不做的。

當然我們有集團的生態(tài)、資源，有更多的技術(shù)支持，這的確是得天獨厚的優(yōu)勢。我們現(xiàn)在為什么叫“護小店、穩(wěn)就業(yè)”，因為我們看到小店背后是1500萬就業(yè)，如果你沒有這個社會價值，你在阿里也不會被定義為一項成功的業(yè)務。

業(yè)務最終還要有使命驅(qū)動。在阿里做事情，的確有資源優(yōu)勢，但要求比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司定位更高，所以難度也更大。別人可能做到60分是及格，在阿里做不到80分可能就很難及格。

NBD：在您看來，零售通目前走到了創(chuàng)業(yè)的哪個階段？要實現(xiàn)怎樣的目標才可以定義成功？

林小海：零售通經(jīng)歷了幾個階段：第一個階段是擴規(guī)模。在頭兩年，要把店、品、供應鏈規(guī)模做起來，因為快消這個行業(yè)無規(guī)模注定死。我一直說過一句土話，如果你沒有規(guī)模，連牌桌都上不去，品牌商怎么會跟你談呢？所以當時在被封殺、不理解、不信任的背景下一定把規(guī)模干起來。

第二個階段是提效率，包括物流、渠道、營銷的效率。規(guī)模到了一定程度，效率一定要提升。因為我們這個業(yè)務做的是存量業(yè)務，做的是“舊城改造”，如果效率比線下低，成本比舊體系還要高，其實沒有生存的空間。

從這個財年4月1日開始，我們進入一個創(chuàng)造客戶價值的時代，我覺得過往兩年基本上把品牌商客戶端的價值做出來了，接下來最重要的一點是做用戶端、小店端的價值。

消費者在小店里采購網(wǎng)紅食品

至于你問我怎么定義零售通的成功，我覺得首先跟所有創(chuàng)業(yè)團隊一樣，一定要能養(yǎng)活自己，小閉環(huán)，要達到盈虧平衡，整個商業(yè)模式是成立的，這個階段是一個新的里程碑，會很快到來。當然，最終定義成功，不但是商業(yè)模式的成功，還要看創(chuàng)造了什么樣的社會價值，承擔了什么樣的社會責任，這是我們真正定義成功的一個標準。

平臺模式將激活10億次線下人流

NBD：這幾年阿里的戰(zhàn)略每年都在迭代，阿里對零售通的定位，有沒有發(fā)生變化？在現(xiàn)在阿里經(jīng)濟體下，零售通扮演什么角色？零售通覆蓋的小店主要分布在2-6線城市，這在阿里整體的下沉戰(zhàn)略里又扮演怎樣的角色？

林小海：我們很高興看到，每次的戰(zhàn)略迭代里，零售通都有自己一個比較明確的站位。比如我剛來的第一年是打競爭，零售通作為快消行業(yè)的一個成員，也借著那個競爭時期快速擴展了規(guī)模。

然后馬老師（馬云）提出了新零售。零售通作為新零售里面的小店業(yè)態(tài)，在快消行業(yè)里面作為即時性、便利性的消費場景，這個定位也是比較明確的。

再然后逍遙子提出了阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，里面有11個商業(yè)解決方案，其中一個“渠道分銷解決方案”，也是由零售通承擔的。

剛才我們提到下沉。其實越往低線級市場，小店占比越大，而且承擔的責任越大，給客戶創(chuàng)造的價值也是更大，當然這也是零售通一個非常核心的站位。其實這幾年我們在縣域市場的業(yè)務增長比在一二線城市快，現(xiàn)在縣域市場占比超過20%。

另外，基于零售通的pos機，我們現(xiàn)在跟阿里其他經(jīng)濟體的合作也在不斷加深。像“到店”場景主要靠支付寶，“到家”場景靠餓了么，阿里的各種票務活動都接入了pos機。所以現(xiàn)在一家小店已經(jīng)變得無所不能了。以前要去到很多地方辦理的東西，在小店里面一個pos機就能夠進行幾乎所有的操作。

NBD：不止阿里，近年來很多巨頭、資本也都在圍繞小店做類似的數(shù)字化改造，這也是一種競賽，會不會存在供應鏈端的同質(zhì)化競爭？零售通的核心競爭力是什么？

林小海：未來線下的發(fā)展一定是往小店里面走，這是我的判斷。房租、水電、人工、交通成本，其實很限制大賣場的發(fā)展。只要是大賣場，就是一個計劃性的消費，計劃性消費一定會逐步被電商或者“到家”業(yè)務取代。小店是近場消費，就是離你家里更近，所以小店是一個未來的發(fā)展趨勢。

的確。這幾年非常多的資本進入小店，我覺得這是對零售通的助力，一人跑只是跑得很快，大家跑才能跑得更遠，這個市場足夠大，但是要做出自己的特點。

我也一直在思考零售通的核心競爭力、零售通的模式跟別人的區(qū)別，有的是開加盟店，有的是自營店，但是零售通基于阿里的經(jīng)營，我們更多思考的還是平臺模式。

我的夢想就是用11%的成本，能夠?qū)崿F(xiàn)70%的711便利店的能力，不需要做到100%，但是做到70%是用非常低的成本。讓一百萬、兩百萬小店都可以做到711現(xiàn)代連鎖店基礎(chǔ)的服務，這就要用平臺的模式來實現(xiàn)。

我們跟傳統(tǒng)的連鎖店、友商最大的區(qū)別是數(shù)據(jù)能力。零售通用整個阿里經(jīng)濟體的數(shù)字化能力，幫助小店組貨、定價、營銷和經(jīng)營。

“永不消失的小店”：三個不可取代

NBD：您一直說，要讓小店走向“類便利店化”，隨著現(xiàn)代化的連鎖便利店、商超、“到家”、本地生活服務等即時性消費模式遍地開花，會不會大大擠壓小店的生存空間？

林小海：我覺得小店現(xiàn)在已經(jīng)受到很大的挑戰(zhàn)了。我一直講小店是“永不消失的小店”，因為小店對比你剛才說的各種業(yè)態(tài)有三個不可取代的特點：第一，它的成本極低，夫妻兩個人既做老板又做員工，一天工作12個小時，是任何都取代不了的，說不定那個房子就是他家的，他一待10年沒有刷過墻，里面或許很零亂，但成本低。低成本是它第一個生命力。

第二個生命力是對消費者的洞察。小店老板一住五年、十年，周邊的消費者都認識，洞察力是極強的。另外，鄰里親情這種感情的連結(jié)很難被取代。

但是你說會不會受到挑戰(zhàn)？小店成本再低、再有溫度，你再了解我，但如果服務不行，那一定是活不下去的。所以我們也觀察到，現(xiàn)在每年大概有3%的小店在萎縮。店數(shù)減少了，這個市場容量沒有減少，也就是說，活下來的店銷售額是在提升的。

我們希望通過零售通的供給、經(jīng)營和運營的能力，幫助小店成為類便利店。通過在零售通上采購，供給就發(fā)生了變化。再根據(jù)pos機來組貨、定價、營銷，就實現(xiàn)了新的經(jīng)營。這些已經(jīng)實現(xiàn)了一家便利店60%到70%的能力了。零售通還向小店提供差異化的商品，通過這套體系，小店的商品結(jié)構(gòu)就會被重新定義。

NBD：未來，正如您一直所強調(diào)的，當600萬家小店組合在一起作為一個群體的時候，它會是一個很強大的商業(yè)組織。屆時，會有哪些市場想象空間？

林小海：我在想，600萬家小店我們現(xiàn)在做了100多萬家了，終極也不一定600萬家，因為小店可能會在減少。5年、10年后可能剩下400萬-500萬家，我們能夠覆蓋到的或者能夠擁抱新變化的可能是200多萬家，已經(jīng)很牛了。

這里面會創(chuàng)造幾個大的價值：一是當把這200萬家小店鏈接在一起時，規(guī)模會產(chǎn)生巨大的供應鏈效益。規(guī)模之下的數(shù)據(jù)驅(qū)動，會對全鏈路成本極大優(yōu)化，也會幫助我們有能力去開發(fā)更多差異化的商品，來重新定義小店商品的類目。在供給端，這是對存量業(yè)務效益的最大提升。

這幾百萬家小店鏈接在一起，就是一個全新的運營陣地。一家小店一天有200個消費者進場購買，100萬家就是接近2億人流。這是一個巨大的線下流量。

互聯(lián)網(wǎng)為什么流量有價值？因為每個流量都是可以被觸達的，所以商業(yè)價值是可期待的。當然，最重要的還是社會價值。這幾百萬家小店，關(guān)系著上千萬個就業(yè)崗位、幾百萬個家庭的幸福，關(guān)系著社區(qū)和諧、社會溫度。對此，我們希望做出更多的貢獻。

(文中圖片來源：受訪者提供)