小鵬是我認識的親戚朋友中工作最為穩(wěn)定的一個，他在一個公司工作了整整20年，而且從來沒有換過工作。

小鵬工作的單位是位于湖南東部的一家大型國有企業(yè)（簡稱A集團），其主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)加工硬質(zhì)合金。

A集團最為輝煌的時候是在20世紀80年代至90年代初，那時候小鵬的父親還沒有從工廠退休。當時仍處于計劃經(jīng)濟時期，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，客戶涵蓋機械加工、冶煉、鋼鐵等行業(yè)企業(yè)，算得上是當?shù)匦б孀詈玫钠髽I(yè)之一。

因此進入A集團工作就成為了小鵬那時最大的愿望。1997年，他從該集團所屬的職業(yè)技術(shù)學校畢業(yè)后如愿被分配到了A集團下面的工廠做技術(shù)工人，那年他18歲。小鵬就讀的那所技術(shù)學校在他畢業(yè)后的第二年就關(guān)閉了，他和他的同學也就成為了那個學校最后幾屆學生。

剛工作的那幾年，小鵬每個月能拿到400元左右的收入，在當?shù)剡@屬于中等偏上的水平了。不過好景不長，A集團后來開始走下坡路，現(xiàn)在小鵬常自黑，稱自己每月2000元左右的收入拖了當?shù)仄骄べY的后腿。

一切變化從實行市場經(jīng)濟開始。當從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌為市場經(jīng)濟后，公司實行自主盈虧，A集團的一些退休工人出來自己開辦了硬質(zhì)合金廠，據(jù)不完全統(tǒng)計，A集團所在的市就有近200家。他們對市場需求反應(yīng)快，機制靈活，在價格和效率上比A集團更有競爭力，從那時起A集團的收入就大不如前了。

“計劃經(jīng)濟的時候，客戶上半年就把下半年的計劃全部下了，而市場經(jīng)濟以后客戶要什么我們就需要生產(chǎn)什么，服務(wù)跟不上，質(zhì)量也跟不上，慢慢就越拖越落后了。”

小鵬舉例稱，同樣是生產(chǎn)非標異型產(chǎn)品，那些私營企業(yè)可能一周就能交貨了，而他們可能需要層層匯報，再下計劃到對應(yīng)的廠，到最后交貨至少需要1-2個月的時間。而且人員多了以后，分攤的成本也越高，價格上根本無法與私人企業(yè)拼。

這也導(dǎo)致A集團在市場競爭中處于劣勢。“其他工廠效率更高，反應(yīng)更快，因此那些成品率高的產(chǎn)品訂單大多數(shù)都給了他們，而剩下的一些小工廠不愿意做的，成品率不高的訂單才會找到我們做，這也使得我們的效益越來越差，陷入了產(chǎn)量越來越多、虧損越來越多的怪圈。”小鵬總結(jié)道。

之后隨著中國加入WTO，瑞典山特維克、美國休斯、以色列伊斯卡、日本三菱等國際公司紛紛進入國內(nèi)硬質(zhì)合金高端市場，很快便占據(jù)了國內(nèi)硬質(zhì)合金10%以上的市場份額，A集團亦受到了不小的沖擊。

小鵬告訴我，自他進廠到現(xiàn)在，A集團總部（不含控股子公司）幾乎都是年年虧損的。

集團管理層也曾經(jīng)在2005年實行了國企改制，將原有的幼兒園、小學、中學、食堂、社區(qū)等非職能部門甩出去，減少了一定開支，但只是將虧損從之前的幾億元降到幾千萬元，仍未能挽回虧損的局面。

而另一方面，之前A集團發(fā)起成立的控股子公司卻因市場化的經(jīng)營，生意越做越大。

小鵬曾經(jīng)也去深圳的一家子公司參觀過，他們生產(chǎn)線采用的是全自動的機械手，實行自動加工自動裝撿，一個工人可以管7-8臺機器，效率非常高。在激勵機制上也是完全市場化，按小時計薪，車間工人工作都很積極。此外這些工人都是從市場中招聘的，平均年齡在25歲左右，人員流動性在30%左右。

這跟他所工作的A集團總部的情形完全不同。在他所工作的車間，生產(chǎn)線采用的是半手工操作，同時按照產(chǎn)量計算績效，其弊端是工作量多的生產(chǎn)線工人可能會受工作量少的生產(chǎn)線工人拖累，最終總體產(chǎn)量并不會提高很多。

在小鵬看來，集團總部設(shè)置的激勵制度并不合理，可能做的工作比以前多了很多，但是收入也就比原來多了100元。“誰愿意去做呢？”小鵬反問道。

另外讓小鵬感到“沒什么工作動力”的因素是集團內(nèi)部流動性太少。“20年前我的同事現(xiàn)在基本上還是我的同事，退休的除外。我們當中有一個做到了工段長，但是更多人至今還是一線工人或者是班長。”小鵬告訴我，集團總部至少有5年時間沒有進新的一線工人了。很多人實習之后因為工資太低走了，他所在的事業(yè)部目前一線工人平均年齡在40歲左右，面臨著身體機能下降和無法升職的尷尬。

據(jù)他介紹，A集團現(xiàn)在有近4000人，其中管理層占到集團總?cè)藬?shù)的一半左右，“一個集團公司有7個副總，每個工廠有2個廠長，這肯定不是合理的結(jié)構(gòu)。”據(jù)悉，在大部分制造類企業(yè)管理層占比僅為20%左右。

20年前，小鵬剛進廠那會兒，他給自己定下了一個目標，希望幾年后能當上工段長。然而工作兩三年后，他發(fā)現(xiàn)國企內(nèi)部關(guān)系錯綜復(fù)雜，人員流動又很少，并不完全按照表現(xiàn)來決定是否升職。從那以后，他不再對外提起當年自己的理想，之后慢慢地他對公司也不再有什么期望了。

他曾考慮過跳槽，但是最終放棄了，“私企雖然工資高，但是壓力也大，感覺不是很合適，后來越來越穩(wěn)定，就不想換了，我身邊的同事基本上也跟我一樣，都沒有動力去跳槽。國企就是這樣，餓不死吃不飽。”他說。

今年小鵬38歲，每天機械地上班下班，早八晚四，“有時候領(lǐng)導(dǎo)要我們做一些創(chuàng)新的事情，我直接跟他說我不會了，我老了。”小鵬苦笑。

去年7月，A集團換了新的管理層，這是小鵬工作后經(jīng)歷的第三次換屆。小鵬聽說今年整個集團要裁員1100多人，他現(xiàn)在唯一的期望是，新上任的領(lǐng)導(dǎo)能給這個有點過于龐大的國企帶來一些新氣象，“至少能在工資激勵上有所改變吧。”小鵬說。（文中小鵬、A集團為化名）