每經(jīng)編輯 蔡雅蕓

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記者：王杰

雖然吳秉麟已被公安機構(gòu)控制，但在興麟房產(chǎn)的員工眼里，前老板依然是個“能人”。

2009年起家，短短5年時間，吳秉麟將業(yè)務擴至全國50余城，如果不是資金鏈斷裂，興麟房產(chǎn)病毒式的快速復制大法，也算是個商業(yè)“奇跡”。

傳統(tǒng)的二手房中介模式，長期以來是以收取交易雙方的傭金為主要盈利模式，也就是大家所熟知的“中介費”。

而為了能短時間成功，興麟房產(chǎn)老板吳秉麟的最初“經(jīng)營思路”，是拿客戶的首付款和定金去開拓市場，開設(shè)更多的店面，用規(guī)模上占領(lǐng)市場，然后寄望于逐步走向正規(guī)。但通向合法合理商業(yè)模式的道路，比他想像的要長得多，這家企業(yè)到最后根本不在乎二手房的成交率了（僅20%的過戶率），所有員工只想著，千方百計把首付款拿到。因此企業(yè)的目標偏離了賣房，而是擴規(guī)模。

也因此，興麟房產(chǎn)對傭金能否足額收取，要求并不是很高，甚至給客戶打出五折的優(yōu)惠，在市場上看起來頗具競爭力。

這種劍走偏鋒的做法，其實是鉆了行業(yè)資金監(jiān)管薄弱的漏洞。拆了東墻補西墻，只是維持時間長短的問題，等到行業(yè)低迷期，或者行業(yè)一旦規(guī)范起來，類似于興麟房產(chǎn)這類“裸泳者”必將捂著羞處跑路。

那么，吳秉麟又為什么急于擴大門店規(guī)模？

在興麟系開始大規(guī)模擴張的2012年，正是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)生深刻改變的一年。那一年，微博意外崛起，并成為上億網(wǎng)民生活工作中舉足輕重的角色。越來越多的人利用各大微博平臺進行資訊的獲取，微博逐漸搶奪了傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站的風頭。也是那一年，微信悄然出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)的移動趨勢打破了傳統(tǒng)生態(tài)的平衡，成為許多穩(wěn)定商業(yè)模式的增量亮點。

搜房網(wǎng)2010年9月登陸紐交所（NYSE:SFUN）之后，股價真正開始走高，是始自2012年。一直到今年8月20日，搜房的商業(yè)模式都分為三大塊：在線廣告、電子商務及房源發(fā)布。過去幾年，在線廣告與電子商務貢獻了搜房大部分收入。但其房源發(fā)布業(yè)務，即與線下房產(chǎn)中介密切合作這一塊，雖然營收占總盤子的比例不大，但對于后者來說，卻構(gòu)成了一筆不小的支出。

我們來分析一下房產(chǎn)中介公司的利潤獲得途徑。交易成功后的中介費首先要向經(jīng)紀人支付提成，給經(jīng)紀人發(fā)完底薪和提成后，剩下的收入，總公司在扣除房租、水、電等成本后，會向店長或者分店經(jīng)理支付工資和獎金。一位資深二手中介業(yè)內(nèi)人士透露，一家“標準配置”的店，每月至少要做兩單交易，才能保持盈虧平衡。

由于搜房們在市場上的絕對優(yōu)勢地位，傳統(tǒng)中介公司不得不拿出一部分收入與其合作。

在房屋中介和搜房的合作模式里，前者在搜房網(wǎng)購買端口，中介業(yè)務員推送房源獲取網(wǎng)站購房者關(guān)注，最終到線下成交。而搜房代表的房產(chǎn)電商，則依賴中介、開發(fā)商掛出的房源吸引購房者關(guān)注網(wǎng)站，進而收取服務費用。

據(jù)《經(jīng)濟觀察報》報道，鏈家地產(chǎn)副總裁林倩表示，2013年是房產(chǎn)電商畸形發(fā)展的一年，鏈家支付的端口費用全國達到3億~5億元，比2011年、2012年暴增3倍。加之2013年市場持續(xù)走熱，搜房們不斷變相推出高價新品，讓中介公司不得不上交更多的端口費。

直到今年，深圳、青島、重慶等多地的房產(chǎn)中介公司結(jié)成聯(lián)盟，抵制搜房網(wǎng)。此起彼伏的抵制風波令搜房股價大跌，加之中國房地產(chǎn)行業(yè)拐點來臨，搜房網(wǎng)走上了轉(zhuǎn)型之路，開始徹底變成一家銷售公司，積極探索房產(chǎn)電商O2O模式。

同時，一些先知先覺的傳統(tǒng)大型中介公司也在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，積極轉(zhuǎn)型，開始建立自己的網(wǎng)絡平臺。比如鏈家將其線上全面升級，并推出用戶體驗較好的移動端APP，不再一心擴張門店，而是努力讓自己變得更“輕”。

與鏈家們相反，對行業(yè)趨勢有不同判斷的吳秉麟走的卻是將擴張進行到底的路子，堅信規(guī)模決定一切。

與互聯(lián)網(wǎng)的“輕”模式相比，傳統(tǒng)中介是典型的重資產(chǎn)模式。但隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)從“黃金時代”步入“白銀時代”，全行業(yè)都在試探更輕的模式。但我們不知道，還有多少中介企業(yè)和“興麟系”一樣，讓自己本就臃腫的身軀繼續(xù)膨脹。而當市場不景氣、成交清淡時，用于擴張的資金捉襟見肘，便只得利用客戶的首付款和定金的滾動，來實現(xiàn)門店擴張。這種飲鳩止渴的方式，最終令企業(yè)倒在了自己釀好的一杯毒酒面前。

不僅是中介行業(yè)，房產(chǎn)開發(fā)商也都開始“互聯(lián)網(wǎng)化”。

如果說本輪樓市變化引發(fā)的第一階段調(diào)整，是房企針對房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)進行的成本控制，和標準化、多元化產(chǎn)品的內(nèi)斂式專業(yè)性調(diào)整，那么，2014年的第二階段調(diào)整已經(jīng)轉(zhuǎn)向了更深刻、更廣泛的領(lǐng)域：房企的戰(zhàn)略都圍繞互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營展開，以萬科等為代表的房企正在進行項目運營方式方面的更大膽嘗試。比如6月聯(lián)姻百度，9月牽手淘寶……

用“千店一面”來形容一線城市的中介店面，一點也不為過，興麟系在全國50余城市的近2500家門店在服務形式和內(nèi)容上也毫無變化，為客戶提供服務的選擇空間看起來很大，其實很單一。然而，客戶對中介服務的要求越來越高，對信息和服務的需求呈現(xiàn)出多樣化。這種矛盾，只會令客戶越來越遠離中介公司。

無論是重資產(chǎn)化，還是用戶體驗的單一貧乏，“興麟系”的做法都未能與時俱進。擴大到行業(yè)層面來說，傳統(tǒng)中介是典型的重資產(chǎn)行業(yè)，靠數(shù)不清的門店和經(jīng)紀人的人海戰(zhàn)術(shù)來招攬顧客，這和互聯(lián)網(wǎng)精神實際上是背道而弛的。一旦樓市低迷、企業(yè)資金鏈緊張，這些未能及時轉(zhuǎn)型的中介企業(yè)就會暴露在風險之下，而“興麟系”不過是這個生態(tài)變遷過程中，比較早倒下的一家而已。下一個倒下的會是誰，只是時間問題。

考慮到這次行業(yè)的調(diào)整，也有利于房產(chǎn)代理行業(yè)的整肅。

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